Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг

Но они занимаются не только совершенствованием «исполнительского мастерства». Поддержание целостности структуры перед лицом свойственных ей конфликтов требует от высшего руководства значительных энергетических затрат. Как мы отмечали, в механистической бюрократии конфликт не разрешают; его как бы «закупоривают», сдерживают, так чтобы он не мешал функционированию организации. И точно так же, как в случае с бутылкой, «пробка» находится на самом верху, над горлышком. По крайней мере, именно в обязанности высших руководителей входит сдерживание раздирающих организацию конфликтов.

Осуществление прямого контроля – еще одна обязанность высшего руководства. Формализация хороша для среднего уровня, где деятельность менеджеров носит более сложный и непрогнозируемый в сравнении с операционным ядром характер. Координация деятельности высокодифференцированных единиц среднего уровня – например, инженерного, маркетингового и производственного отделов фирмы – часто требует использования гибких механизмов. Естественно было бы выбрать для этого взаимное согласование. Но его использование ограничивает тот же фактор, который препятствует и неформальным коммуникациям, – различия в статусе между линейным руководством и аппаратом и менеджерами разных уровней иерархии, а также всеобщий акцент на формальные коммуникации и взаимоотношения вертикальной подотчетности. (В этих структурах обычно используются только инструменты взаимосвязи, находящиеся в самой середине нашего континуума (см. рис. 4.5), – должности интеграторов и, пожалуй, постоянные комитеты, но не матричная и ей подобные структуры. Последняя разрушила бы цепь полномочий и принцип единоначалия, важнейшие элементы данной базовой конфигурации.) Поэтому высшему руководству остается полагаться только на прямой контроль. В частности, дабы удостовериться в эффективности координации, менеджеры стратегической вершины должны периодически вмешиваться в деятельность управленцев среднего звена. Высшие менеджеры – единственные «специалисты широкого профиля» в этой структуре. Лишь они одни обладают достаточно широкими перспективами для того, чтобы оценить выполнение всех ее функций – средств – с точки зрения конечных целей. Все остальные – узкие специалисты, связанные с одним звеном цепочки действий, приводящих к получению результата.

Из всего сказанного следует, что в механистической бюрократии основная власть сосредоточена в руках менеджеров стратегического апекса. Иными словами, мы имеем дело с достаточно централизованными структурами: по этой характеристике они уступают лишь простой структуре. Официальная власть концентрируется на вершине, а первостепенными понятиями являются иерархия и властная пирамида. Но то же самое относится и к неформальной власти в плане знания, информированности: только на самом апексе иерархии разрозненные фрагменты знаний могут быть объединены воедино. Менеджеры срединной линии относительно слабы, а работники операционного ядра едва ли вообще обладают какими-либо полномочиями (исключая, как мы увидим, способность саботировать производство). Наряду с высшим руководством неформальной властью наделены только аналитики техноструктры – благодаря их роли в стандартизации деятельности всех остальных служащих. Следовательно, правомерным является вывод о том, что механистическая бюрократия централизована по вертикали и незначительно децентрализована по горизонтали.

Создание стратегии

Очевидно, что в данных структурах стратегия исходит из вершины иерархии, менеджеры которой обладают наиболее широкой перспективой и концентрируют в своих руках огромные властные полномочия. Процесс формирования стратегии, бесспорно, является нисходящим, а самое большое значение придается планированию деятельности. Вся необходимая для разработки стратегии информация передается стратегическому апексу, который и формулирует общую стратегию. Затем для реализации стратегия спускается вниз по цепи полномочий и последовательно претворяется в программы и планы действий.

Отметим две основные особенности такой системы разработки стратегии. Во-первых, с самого начала предполагается, что стратегия будет полностью рационализированной (согласно второй схеме потоков из гл. 1). Все принимаемые в организации решения должны интегрироваться в единую систему. Об отклонениях и исключениях сообщается вверх по иерархии до уровня соответствующей организационной единицы, где их воздействие может быть локализовано, а если речь идет об основных функциях – то на стратегическую вершину. В свой черед итоговые решения спускаются вниз по цепи полномочий для реализации в конкретном контексте. Перед нами структура, для которой характерно не столько разделение на рабочие созвездия, когда на разных уровнях принимаются различные решения, но иерархическая структура целей и средств, где менеджеры нижестоящих уровней принимают те же решения, но с другой степенью конкретизации. Например, на уровне вице-президентов принимаются производственные решения о том, сколько денег следует израсходовать на закупку нового оборудования; непосредственно на заводе – о том, какое именно оборудование закупать; на уровне бригадиров – как будет осуществляться монтаж оборудования. Во-вторых, уникальной чертой этой структуры является строгая дихотомия формулирования и реализации стратегии. Стратегическая вершина формулирует стратегию, а среднее звено и операционное ядро ее реализуют. По крайней мере, такова теория. Теперь взглянем на практическое положение дел.

Рис. 9.1. Механистическая бюрократия

Основанный на нашем логотипе рис. 9.1 символически отображает механистическую бюрократию. Мы видим хорошо развитые административную и вспомогательную структуры – обе вспомогательные части организации фокусируют внимание на операционном ядре – крупные операционные единицы и более узкие подразделения срединной линии, которые все вместе отражают «многоэтажность» властной иерархии.

Условия существования механистической бюрократии

Рассмотрение нами базовой структуры началось с наблюдения относительно того, что рабочие потоки механистической бюрократии в высокой степени рационализированы, что она ставит простые и однообразные задачи. Теперь мы видим, что механистическо-бюрократическая деятельность осуществляется, помимо прочего, в простой и стабильной внешней среде.

Деятельность организации в сложных условиях не может быть разложена на простые задачи (рационализирована), а работу в динамическом окружении трудно прогнозировать, сделать ее повторяющейся и, следовательно, стандартизировать.

Кроме того, механистическая бюрократия чаще всего встречается в зрелых, достаточно крупных организациях, выполняющих большие объемы требующих повторения и стандартизации операций. Возможность внедрения стандартов предполагает, что эти организации существуют достаточно длительное время. Им уже приходилось сталкиваться с проблемами координации, и они сумели установить соответствующие правила и процедуры. Механистическая бюрократия представляет собой вторую стадию структурного развития (описанного в гл. 6): развиваясь и созревая, простая структура превращается в бюрократический механизм.