Вдохновленные - Марти Каган

4. Далее рассмотрим роль продакт-менеджера в этой модели. В сущности, ее даже не следовало бы так называть; на самом деле менеджер здесь является скорее менеджером проекта, чем продукта, потому что речь идет фактически о сборе требований и документировании их для инженеров-программистов. А это не имеет никакого отношения к реалиям современного менеджмента высокотехнологичных продуктов.

5. То же самое можно сказать и о роли дизайна. Для извлечения его реальной ценности уже слишком поздно, и в основном делается то, что мы назвали бы «сделать из дерьма конфетку». Ущерб уже нанесен, и теперь мы просто пытаемся внешне скрасить итог, представив хаос в лучшем свете. Дизайнеры пользовательского интерфейса знают, что он не хорош, но стараются сделать его привлекательным и логичным, насколько это возможно.

6. В этой модели инженеров слишком поздно подключают к процессу, что, на мой взгляд, огромная упущенная возможность. Мы всегда говорим: если ваши разработчики только пишут коды, вы используете их вполсилы. Раскрою вам маленький секрет: инженеры-программисты — лучший источник новаторских идей. А их слишком часто не приглашают принять участие в этом процессе.

7. Не только инженеров включают в процесс слишком поздно, то же самое касается принципов и ключевых преимуществ Agile. Команды, которые применяют Agile таким способом, используют фактическую ценность и потенциал этого метода процентов на двадцать, не более. В итоге мы чаще всего видим то, что можно назвать Agile для этапа запуска продукта, но остальная часть организации и контекст не имеют с гибкостью ничего общего.

8. Весь этот процесс в высшей мере ориентирован на проект. Обычно компания финансирует проекты, подбирает для них людей, «проталкивает» через разные уровни организации и наконец запускает. Увы, в проекте главное — процесс, а в продукте — результат, поэтому он предсказуемо оказывается неприглядным. В конце концов что-то создается, но оно не соответствует целям и задачам. В чем же тогда смысл? В любом случае это серьезная проблема; совсем не так нужно подходить к созданию продуктов.

9. Самым большим недостатком устаревшей каскадной модели было и остается то, что все риски сосредоточены в самом конце процесса; иными словами, проверка продукта на потребителе происходит слишком поздно.

Как известно, ключевой принцип Lean-системы (системы бережливого производства) — это сокращение потерь (отходов), а одной из худших форм таких потерь считается проведение проектирования, изготовления, тестирования и развертывания функции или продукта с тем, чтобы в конце этого долгого пути узнать, что это совсем не то, что нужно пользователю. И вот парадокс: многие команды убеждены, что применяют Lean-принципы, а между тем используют описанный мной базовый процесс. И тут я указываю им на то, что они проверяют свои идеи одним из самых дорогих и самых медленных способов из всех известных.

10. И наконец, пока мы сильно заняты этим процессом и крайне непродуктивно тратим время и деньги, наибольшей нашей потерей обычно становится цена упущенной возможности, то есть того, что наша организация могла и должна была сделать вместо этого. А это время или деньги, которых уже не вернешь.

Учитывая все вышесказанное, стоит ли удивляться, что так много компаний тратят ценные ресурсы, получая столь жалкую отдачу. А я предупреждал, что то, что я скажу, может огорчить вас. Но я все равно говорю об этом, потому что очень важно в полной мере понимать, почему ваша компания должна изменить подход к работе — если, конечно, она работает так, как я описал.

У меня для вас есть и хорошая новость: лучшие команды работают совершенно иначе, и мы можем у них этому поучиться.