Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

на результатах анализа, и тем самым для развития нашего бизнеса. Одна из ключевых проблем в достижении этого заключается в том, что работа с данными и взаимодействие с клиентами на цифровых платформах требуют единообразного подхода к решению вопросов. Поэтому мы по-прежнему хотим давать больше полномочий на местах, но при этом определенным образом упорядочить рабочие процессы.

– Что заставило ваш банк принять решение о разработке нового стратегического подхода? Какие ключевые тенденции вы заметили на банковском рынке?

– Прежде всего мы почувствовали, что изменения в нашей среде достигли такого масштаба, при котором необходимо подвергнуть сомнению некоторые из ключевых предположений, из которых мы исходили последние 15 лет. Поэтому мы провели качественный и количественный анализ поведения клиентов, изучили вопросы внедрения технологий. Первыми двумя тенденциями, на которых мы решили сосредоточиться при разработке новой стратегии, были цифровизация и связанные с ней изменения в поведении клиентов. Кроме того, нам необходимо было учесть те проблемы в нашем секторе, которые были связаны с общими низкими темпами роста экономики и чрезмерной регуляторной нагрузкой на банки, возникшей после финансового кризиса.

– Исходя из этих тенденций, какова новая концепция развития или стратегическое направление деятельности банка?

– Проведя исследование, мы выяснили, что клиенты, включая и так называемое цифровое поколение, все еще ценят личное общение, особенно когда им нужны советы по существенным вопросам – например, при покупке дома или при создании пенсионного плана. В то же время нам стало очевидно, что местное участие и традиционное банковское обслуживание становятся все менее востребованными, в то время как современные цифровые решения, напротив, набирают обороты. В итоге мы решили поддерживать и использовать преимущества персонального обслуживания клиентов в отделениях и в то же время внедрять новые цифровые возможности, чтобы еще больше персонализировать и актуализировать свои услуги, а не просто рассматривать цифровизацию как рациональный подход. Это то, что мы назвали «персональный банк в цифровом мире».

– Что вы определили в качестве первоочередных задач для реализации этой концепции?

– Мы выделили три ключевые области, а именно высококачественное персональное обслуживание, вовлеченность и ответственность на местах при сильной поддержке центра и цифровизацию. Среди конкретных инициатив можно отметить проектирование взаимодействия с клиентами, обучение членов команды навыкам качественного клиентского обслуживания, ремонт отделений и внедрение современных CRM-систем. Кроме того, мы планируем запустить ряд цифровых инновационных проектов в тех областях, которые считаем актуальными.

– Какие инновационные подходы внедряет Spar Nord в рамках этой деятельности?

– Принципиально мы считаем перспективными открытые инновации. Вместо того чтобы нанимать 200 человек и создавать отдельную инновационную структуру, мы хотим запустить свою платформу для сторонних инноваций. Эта работа включает в себя подготовку банковских систем к интеграции и выполнение всех законодательных требований. Таким образом мы хотим поделиться своим стремлением стать «персональным банком в цифровом мире» с любым, кто может внести в это свой вклад, будь то инновационные стартапы или более известные игроки. Мы занимаемся различными видами сотрудничества, осуществляем корпоративные венчурные инвестиции и реализуем проекты по созданию инкубаторов и акселераторов.

«Ни одна компания не может только лишь защищаться. Если вы, будучи лидером рынка, начнете защищаться, то не сможете удержать свои позиции».

Олли-Пекка Калласвуо,

бывший генеральный директор Nokia

Глава 3

Портфель инноваций

Сегодня много пишут об изменениях в сфере образования[62]. Цифровые технологии постепенно ведут к трансформации издательского дела, превращая печатный станок в устаревший механизм[63]. В период 2010–2015 гг. наблюдался существенный рост инвестиций в сектор образовательных технологий, увеличившийся за это время более чем на 503 %. Однако в 2016 г. произошло значительное замедление этого процесса[64]. В течение того же периода активно велись дискуссии об увеличении числа стартапов, подрывающих традиционное образование, и о том, смогут ли они прочно обосноваться в этой сфере[65].

Для крупных давно существующих компаний образовательный бизнес – это яркий пример того, что происходит, когда реализуются подрывные инновации. Менеджеры должны понимать, что в конечном счете разрушаются вовсе не плохо управляемые компании, а те, в которых принимаются вполне разумные управленческие решения с учетом особенностей бизнеса и стадий жизненного цикла. Подрыв происходит еще и потому, что «подрывники» часто выглядят так, будто не знают, что делают. Нынешний «хаос» в секторе образовательных технологий и существенное сокращение венчурных инвестиций могут дать действующим игрокам ложное чувство комфорта, которое, в свою очередь, позволит им и дальше принимать стратегические решения в защиту существующих конкурентных преимуществ. А это не только ошибочно, но и опасно.

Подрывной класс

В начале 2016 г. журнал Inc. опубликовал список 50 самых быстрорастущих образовательных компаний в рамках своего ежегодного рейтинга «Топ-5000 самых быстрорастущих компаний»[66]. Темпы роста новых образовательных компаний впечатляли: некоторые выросли на 1552 %! Даже у самой медленно растущей компании из этого списка рост достигал 87 %, а средний показатель по образовательным компаниям составил 301 %. Но в этих показателях мы не найдем никаких угроз грядущего подрыва. Они таятся в данных по доходам, раскрытых компаниями.

Так, Capture Education, самая быстрорастущая компания из списка Inc., раскрыла доход в размере $2,1 млн. Наиболее высокие показатели в размере $83,5 млн продемонстрировала компания Curriculum Associates. По факту 37 из 50 вошедших в список компаний показали доход менее $10 млн. Именно в этих небольших цифрах и кроется опасность для крупных устойчивых компаний. Когда вы многомиллиардный гигант, к чему вам беспокоиться о каком-то стартапе с доходом всего $2,1 млн? Если бы крупная компания добавила эту сумму к своей чистой прибыли, это не обеспечило бы ей темпов роста, необходимых для выполнения обязательств перед акционерами.

Тут можно вспомнить второй принцип подрывных инноваций, предложенный Кристенсеном: небольшие (развивающиеся) рынки не могут обеспечить крупным компаниям прибыльный рост[67]. В то время как компании стоимостью $20 млн нужно получить только $2 млн дохода, чтобы вырасти на 10 %, компании, стоящей $5 млрд, для этого необходимо заработать целых $500 млн. Таким образом, руководству имеет смысл отказаться от идей стоимостью $2 млн, потому что они не будут отвечать краткосрочным потребностям роста крупной компании. Еще хуже обстоят дела с трансформационными инновациями, которые смогут приносить доход только в будущем. Такие долгосрочные перспективы не лучшим образом отражаются на квартальной динамике рынка, и потому создается впечатление, что разумнее искать надежные источники краткосрочных доходов. Подобные управленческие решения принимаются с самыми лучшими намерениями, но именно так и происходит разрушение.

Руководители компаний часто откладывают выход на развивающиеся рынки до тех пор, пока те