Сложные подчиненные. Практика российских руководителей - Максим Валерьевич Батырев

самоотдачи, по локальным задачам и по основной цели менеджера вопросов вообще нет. При этом именно за ним водится самое большое количество косяков — дисциплинарных, материальных (залетел на деньги компании и постепенно рассчитывается) и профессиональных. Чаще всего они осознанные, на дурачка. Он искренне извиняется, часто со слезами и т. д., то есть мне постоянно нужно быть начеку. Он из Одессы, при всем уважении…

Я, стиснув зубы, бросил себе вызов, что смогу направить его в нужное русло, обучить, сделать из него человека, адаптировать в коллективе.

Даже ощутил его инициативу исправиться.

Я беседовал с ним, давал книги к прочтению, обсуждал их с ним, давал советы, чувствовал и фиксировал прогресс и т. д.

Но, к счастью, здравый смысл и интуиция сподвигли меня два месяца назад поставить службе безопасности задачу — запустить в отношении него длительное служебное расследование. При этом я продолжал с ним заниматься как ни в чем не бывало.

В общем, результат расследования оказался ошеломительным. Подчиненный брал откаты; материальные косяки и потеря денег чаще были сознательны, но самое страшное для меня — подтвердился слив коммерческой информации.

Решение по нему я принял неделю назад. Сейчас он дорабатывает до конца октября, чтобы с мотивационной части отдать долг компании.

Дмитрий Алексеевич Лазарев, генеральный директор ООО «Авантек»

Продавец в магазине, специалист АХО, менеджер по закупкам… Кто еще у вас может украсть?

Давайте разбираться.

Есть одна старенькая американская книга из середины 1990-х — «Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса»[3]. Авторы — Стив Альбрехт, Джеральд Венц и Тимоти Уильямс — высказали гипотезу, с которой сложно не согласиться. Они утверждают, что мошенничество совершается, если стыкуются вместе три элемента, названные ими в совокупности «треугольником мошенничества»:

1) давление внешних обстоятельств;

2) возможность совершить и некоторое время скрывать акт мошенничества;

3) способность оправдать это действие.

Иначе говоря, побудительные мотивы могут быть связаны с внезапно возникшей потребностью в деньгах — допустим, с чрезвычайными обстоятельствами в личной жизни или угрозой серьезных финансовых потерь. Ну или с наркоманией, алкоголизмом, желанием отомстить за что-то работодателю.

Вторым элементом «треугольника мошенничества» оказывается возможность его совершения, которую, в свою очередь, открывает низкий уровень контроля службы безопасности или внутреннего контроля. Возможность эта субъективна: уровень оценивается глазами потенциального мошенника. Конечно, заградительные барьеры сами по себе объективны, но мошенничество состоится только в том случае, если, по мнению афериста, преграды преодолимы, а система внутреннего контроля неспособна его изобличить.

Третьим элементом мошенничества становится потребность человека оправдать свои действия. Для того чтобы погасить внутренние муки, мошенник отчаянно нуждается в определенной «морали», которая обеляла бы его в его собственных глазах. Внутренние источники самооправдания базируются на нарушенных этических нормах, стремлении обрести успех, а не сохранить чистую совесть, а также на желании доказать неэффективность «системы». Авторы книги утверждают, что к внешним источникам самооправдания относятся:

• равнодушие руководства и коллег;

• подозрения сотрудника, что руководство само замешано в хищениях;

• низкая заработная плата;

• непрозрачный социальный пакет;

• несправедливость при распределении благ.

На мой взгляд, сложно не согласиться с этим «треугольником мошенничества». По сути, это и есть условия, в которых легче стать вором, чем не стать.

Хотя, по статистике, от 10 до 20% сотрудников не будут воровать никогда.

Всего 10–20%.

Это значит, что до 80% коллектива могут быть поставлены менеджментом в такие условия, когда ситуация сама будет располагать к тому, чтобы человек стал корпоративным похитителем. А условия, как вы понимаете, зависят исключительно от нас с вами.

Но при всем этом я бы сделал из этого треугольника четырехугольник, добавив еще одну важную составляющую — такой элемент корпоративной культуры, как честность. Точнее, его отсутствие.

Я уверен, что при формировании правильной корпоративной культуры и грамотно выстроенной внутренней пропаганды такой ценности, как честность (если ее возводить в ранг обязательного требования), у людей не будет возникать большого соблазна что-то украсть при создавшейся для этого возможности. Все-таки про стадное чувство забывать не стоит. Оно работает как в одну сторону, когда люди срывают яблоки с деревянного слона на День города, так и в другую, когда мы чествуем и возводим в ранг героев людей с чистой совестью и высокими моральными принципами.

Кто и как может воровать?

«Крыса» ворует у коллектива. У сотрудников начинают пропадать деньги и ценные вещи.

«Жулики» — линейные сотрудники, которые пользуются несовершенством учета. Часто встречаются среди работников склада и тех людей, которым что-то отгружается внутри компании. Допустим, среди продавцов, когда они получают сувенирную продукцию для своих клиентов.

«Откатчики» — финансисты, которые берут займы для компании под повышенный процент; закупщики, приобретающие продукт по завышенным ценам, ссылаясь на то, что не нашли другой вариант; топ-менеджеры, договаривающиеся по крупным контрактам с клиентами; и снова продавцы, которые дают большие скидки клиентам, после чего часть денег им откатывают в виде вознаграждения.

«Профессиональные мошенники» — в основном это приближенные к первому лицу люди, которым сильно доверяют в силу стажа работы и высокой должности. Замы генерального директора, исполнительные или любые другие функциональные директора с расширенными полномочиями. Каких только схем эти комбинаторы не придумывают, пользуясь доверием собственника, который не хочет вникать в детали! Оплата фиктивных счетов за несуществующие услуги, завышение расходов, невзыскание долгов со «старых добрых клиентов», выплата зарплат «мертвым душам», которых не существует в компании; в конце концов, просто хищение денег, имущества, оборудования и многого другого.

Эта книга написана не для того, чтобы описать все возможные схемы мошенничества в компаниях — для этого полно другой специализированной литературы. Здесь же мы, скорее, будем рассматривать, что же делать с этой категорией сотрудников.

Как вы наверняка заметили, все три истории, приведенные выше, закончились увольнением. И действительно, я считаю, что это единственное логичное решение, которое должен принять руководитель, поймавший вора за руку, ибо, как говорил один из общеизвестных героев моего детства, «Вор должен сидеть в тюрьме».

Но рубить сплеча и огульно сносить головы командирской шашкой в таких вопросах тоже не стоит. Прежде чем выдвинуть человеку обвинения в воровстве, всегда нужно убедиться, что именно он совершил этот противоправный проступок.

Итак, что делать, чтобы минимизировать воровство?

1. Профилактика.

Помню, когда мы только переехали в офис, собственник собрал всех менеджеров и предупредил нас, что в здании могут быть разные люди, в том числе и воры, проникшие под видом клиентов. Именно поэтому, покидая рабочее место, нужно все ценные вещи забирать с собой, либо доверять их своему коллеге, либо просто закрывать дверь кабинета на ключ. А чтобы все эти правила выполнялись, он после этого в