Корпорация и двадцатый век. История американского делового предпринимательства - Richard N. Langlois;

карты только у IBM? Одна из причин, которую IBM активно отстаивала, - контроль качества. Если покупателю разрешить приобретать дешевые низкокачественные комплектующие, система не будет функционировать должным образом, что нанесет ущерб доброй воле лизингодателя. 295 Другая причина - ценовая дискриминация. Сам факт аренды капитального оборудования дает арендодателю мало информации о том, насколько интенсивно покупатель нуждается в услугах этой машины. Но количество карт, которые покупатель потребляет, является хорошим показателем интенсивности спроса. Сместив часть цены с капитального товара на расходные материалы, продавец может эффективно взимать с покупателей с интенсивным спросом больше, чем с покупателей с менее интенсивным спросом. Это хорошо знакомая стратегия "лезвия и бритвы" - практически отдать бритву (или, в наши дни, компьютерный принтер) и вместо этого взимать плату за лезвия (или картриджи ). Эта стратегия позволяет продавцу извлекать больше ренты из патента, но в целом она свидетельствует в пользу экономической эффективности, поскольку позволяет заключать больше взаимовыгодных сделок, чем могло бы быть в противном случае. В данном случае, вероятно, действовали оба мотива. Когда федеральное правительство настояло на том, чтобы IBM производила свои собственные карты, оно убедилось, что будет делать это только под строгим контролем качества. Но компания, несомненно, также занималась ценовой дискриминацией. Как и предсказывает теория, IBM потребовала от правительства более высокую арендную ставку именно потому, что не смогла бы проводить ценовую дискриминацию в государственных продажах. 296 В целом около четверти доходов компании от обработки данных приходилось на продажи карт.

В 1949 году, когда предприятие Eckert-Mauchly балансировало на грани банкротства, Том Уотсон задумался о его покупке. Это дало бы IBM новые возможности в области цифровых вычислений, а Eckert-Mauchly работала над созданием накопителей на магнитной ленте, что могло угрожать бизнесу по производству перфокарт. 297 К этому моменту Палата представителей уже приняла поправки Селлера-Кефаувера, и Антимонопольный отдел дал понять адвокатам IBM, что любая попытка приобрести Eckert-Mauchly вызовет проблемы. (Как и другие крупные компании того времени, IBM отреагировала на новые антимонопольные условия, повернувшись лицом внутрь, развивая внутренние исследования и разработки вместо приобретения интеллектуальной собственности на рынке и в целом придерживаясь стратегии большей вертикальной интеграции. Это очень соответствовало желанию Тома Уотсона продвинуть компанию в сферу электроники. IBM начала нанимать талантливых специалистов из таких компаний, как RCA, и заключила соглашение о закупках и обмене знаниями с TI.

IBM еще больше продвинулась по этому пути после того, как в 1952 году Министерство юстиции вновь подало иск против компании. 298 Как и в одновременном судебном процессе против United Shoe, правительство требовало, помимо прочего, прекращения многолетней политики "только аренда". В 1952 году Том Уотсон стал президентом IBM. К большому беспокойству своего отца, чья ненависть к антимонопольным органам не ослабевала, младший Уотсон вступил в переговоры об урегулировании. 299 В результате в начале 1956 года, до начала судебного разбирательства, было подписано соглашение о согласии, в котором были удовлетворены практически все требования правительства. Положение, которое в то время казалось наиболее значимым, заключалось в том, что IBM согласилась продать конкурентам столько ротационных прессов, что в течение семи лет компания будет производить менее 50 процентов всех перфокарт. Параллельно с United Shoe IBM согласилась отказаться от долгосрочной аренды и продавать компьютеры на условиях, сопоставимых с условиями аренды. (Поскольку клиенты обычно предпочитают аренду покупке, это положение в конечном итоге привело к появлению сторонних лизинговых фирм, которые покупали машины IBM, а затем сдавали их в аренду другим.) Постановление о согласии также требовало от IBM создать дочернюю компанию, полностью принадлежащую материнской компании и не имеющую с ней никаких торговых или организационных связей, которая стала бы "сервисным бюро" для продажи программного обеспечения и услуг программирования, которые раньше поставлялись в комплекте с аппаратным обеспечением. Кроме того, соглашение обязывало IBM лицензировать по разумным ценам все свои текущие и будущие патенты.

Для Тома Уотсона, который стал генеральным директором после смерти своего отца в том же году, указ выглядел как победа, а не капитуляция. Хотя IBM все еще получала значительную прибыль от своего бизнеса по производству перфокарт, Уотсон считал, что табуляторы - это волна прошлого. Будущее - за цифровыми компьютерами и электроникой, и постановление о согласии освобождало компанию от необходимости следовать этому будущему. Хотя постановление требовало от IBM лицензировать все свои изобретения, в быстро развивающейся отрасли инновации и вертикальная интеграция позволяли не допустить попадания новейших знаний в руки конкурентов, которые в итоге приобрели бы только права на устаревшие технологии и вынуждены были бы сражаться с укоренившимися системами IBM. Уотсон немедленно приступил к разделению корпорации, создав новое подразделение Components Division для собственного производства комплектующих, включая полупроводники. 300 В 1960 году он создал центральный исследовательский центр в Йорктаун-Хайтс (Нью-Йорк), который стал Исследовательским центром Томаса Дж. Уотсона, для проведения фундаментальных исследований, не зависящих от конкретных проектов.

Как мы видели, основной компетенцией IBM было создание специализированных систем, отвечающих потребностям пользователей. В этом отношении IBM в этот период занималась тем, что Ребекка Хендерсон и Ким Кларк называют архитектурными инновациями: перестановкой относительно стабильных компонентов новыми способами. 301 "Производственный комплекс в Эндикотте работал как механическая мастерская, - пишет Уссельман, - отвечая на запросы с мест о решении конкретных проблем. Она постоянно брала у внешних поставщиков шестеренки, трещотки и реле, из которых изготавливала новые машины, и придумывала многочисленные способы соединения счетчиков, принтеров и других машин в сложные установки". 302 Такая стратегия компании продолжала действовать и в эпоху электроники. В 1950-х годах IBM разработала систему "сменных" блоков, сначала с трубками, а затем с транзисторами, которые представляли собой кирпичики "Лего", из которых можно было строить компьютеры. 303

К середине 1960-х годов, однако, IBM обнаружила, что она оседлала множество физически несовместимых систем - различные компьютеры 700-й серии и серии 1400, среди прочих, - каждая из которых предназначалась для разных целей. В 1960 году компания продавала машины на базе восьми различных центральных процессоров, использующих шесть различных форматов данных и наборов инструкций. 304 В связи с этим, что более существенно, программное обеспечение становилось серьезным узким местом. По одной из оценок, вклад программного обеспечения в стоимость компьютерной системы вырос с 8 процентов на заре до примерно 40 процентов к 1960-х. 305 Написание программного обеспечения для стольких несовместимых систем значительно усугубляло проблему.

Ответом IBM стала серия System 360. Название должно было обозначать все точки компаса, поскольку стратегия 360 заключалась в замене разнообразных и несовместимых систем единым модульным семейством компьютеров. 306 Вместо того чтобы иметь один компьютер (например, 701), предназначенный