Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей

встречаешь людей, которые просто схватывают суть, – вспоминал Харрис. – Он был совершенно невозмутим, весьма скромен, не считал, что он крутой специалист, и не ходил с важным видом». Спустя годы Харрис снова оказался рядом с Макмиллоном, на этот раз в качестве его начальника. Харрис являлся исполнительным вице-президентом, курирующим весь бизнес Walmart по сбыту промышленных товаров; Макмиллон руководил у Харриса крупнейшим подразделением, занимаясь игрушками, электроникой и спортивными товарами. В тот день Макмиллон проинформировал Харриса о крупной сделке, которую он собрался заключить с компанией Диснея. По условиям соглашения Walmart получит ряд наиболее популярных фильмов компании, но была одна загвоздка: от ретейлера требуется продавать и некоторые менее популярные творения диснеевской студии.

К тому времени Макмиллон завоевал у крупных поставщиков Walmart положительную репутацию человека, более склонного к взаимовыгодным переговорам, нежели его безжалостные предшественники. «Он осознавал, что для того, чтобы что-то было хорошо для Walmart, нужно, чтобы и другой парень остался доволен», – говорил мне Мо Нозари, бывший топ-менеджер 3M, поставщика эластичных бинтов Ace и клейкой ленты Scotch[39]. Поэтому неудивительно, что Макмиллону соглашение с Disney показалось удачным. В конце концов, обе стороны получали то, что хотели.

Но хотя Харрис долгое время был ценителем таланта молодого Макмиллона и защищал его в компании, он не мог согласиться с условиями, на которые собрался пойти подчиненный. Спустя десятилетия Харрис вспоминал, как сказал Макмиллону: «Я думал, что наша работа заключается в том, чтобы закупать товары, нужные покупателям. Серьезно, неужели вы собираетесь позволить им свалить на вас их склад? Мне все равно, если они отдадут его T.J. Maxx[40] или кому-то еще. Но когда это мы стали покупать то, что, как мы знаем, не нужно покупателям?»

В 2022 году я сидел напротив Макмиллона в том же обшитом деревянными панелями офисе, который когда-то занимали все его предшественники. Когда я заговорил об этом недостатке, если его можно так назвать, – о приятности, генеральный директор усмехнулся. «Мне по-прежнему нравится думать, что я приятный человек, – ответил Макмиллон, сверкнув своей простецкой улыбкой типа “Пожалуйста, только после вас”, но при этом не споря с оценкой Харриса. – Однако вначале меня за это критиковали». С тех пор Макмиллон прошел долгий путь.

Когда я встретил его в приземистом кирпичном офисе Walmart солнечным 70-градусным[41] утром в конце зимы, одежда генерального директора больше напоминала наряд руководителя какого-нибудь нью-йоркского креативного агентства, нежели костюм главы ретейлера, ставшего символом рабочего класса Америки. На нем была свежая незаправленная белая рубашка на пуговицах, темно-синие брюки-чинос[42] и черные замшевые кроссовки от лос-анджелесского дизайнера Джеймса Перса, которые в розницу стоят 395 долларов. Левое запястье украшали часы Apple Watch, а передвигаться он предпочитал, как мне сказали, на автомобиле Tesla. Смехотворной выглядела сама мысль, что Макмиллон занимает тот же пост, что и его предшественник, известный тем, что ездил на ветхом пикапе и носил кепку-бейсболку.

Но подобные противоречия отчасти объясняли, почему семья Уолтон и совет директоров Walmart поставили Макмиллона на место Майка Дьюка. Новый генеральный директор должен был провести компанию через период необходимых, если не сказать отчаянных, преобразований, поскольку Amazon продолжала отнимать долю рынка, таланты и обожание потребителей. Чтобы процветать, Walmart требовалось двигаться в совершенно ином направлении, и Макмиллон олицетворял собой пьянящую смесь ДНК Walmart и амбициозных целей.

«Нам нужен был генеральный директор с технологическим уклоном в возрасте за сорок, потому что Майк не подходил для направления, в котором нам следовало двигаться, – объяснял мне Дон Харрис. – Ничего не имею против Майка; я люблю его по сей день. Но время пришло».

Если бы требовалось нарочно придумать амбассадора для мощного, но противоречивого и барахтающегося титана американского капитализма, Walmart мог бы получить результат гораздо хуже, нежели Макмиллон. Ростом метр восемьдесят восемь, с короткой стрижкой с проседью, он выглядел так, словно мог сыграть тренера Тейлора в «Огнях ночной пятницы»[43], если бы занимался актерским мастерством. Когда он говорил, трудно было представить, что он способен повысить голос больше, чем нужно, чтобы позвать детей: «Ужин готов!» По темпераменту он был из тех людей, кто без колебаний сообщит незнакомцу, что у него между передними зубами застрял кусочек шпината, но сделает это так, что человеку не захочется провалиться сквозь землю. Вишенкой на торте для ветеранов Бентонвилла выглядели его религиозные убеждения.

«Большая вера. Большое милосердие. Хороший христианский юноша», – так описывал генерального директора Walmart Берт Стейси, который управлял банком Бентонвилла, когда Макмиллон был летним стажером в 1980-х годах.

Для тех, чья вселенная сосредоточивалась на северо-западе Арканзаса, Макмиллон был образцом золотого мальчика компании, которому поручили воскресить своего старого работодателя после долгих мрачных времен.

Что бы сделал Сэм?

Когда в 2014 году в возрасте 47 лет Макмиллон стал пятым генеральным директором Walmart, самым молодым руководителем со времен самого Сэма Уолтона, семья Уолтон поставила перед ним множество задач. На первом месте стояло достижение баланса между инвестициями в малоприбыльное будущее электронной торговли Walmart и развитием приносящего прибыль бизнеса физических магазинов, в которых работает больше людей, чем в любом ином ретейлере.

Но трудности Walmart – а следовательно, и Макмиллона – простирались далеко за эти рамки. Как совместить лучшие черты добротной, приземленной системы убеждений Бентонвилла с яркими заоблачными устремлениями парней из технологического стартапа? Как заставить крайне успешную – и неимоверно гордую – организацию отказаться от централизованной вертикальной структуры, основанной на коллегиальных решениях, и перейти к менталитету, при котором небольшие команды получают возможность придумывать и реализовывать свое видение Walmart в будущем? Как добиться того, чтобы руководители старой и новой школы согласились двигаться дальше вместе, если их ориентиры расходятся? Как оживить продажи в исполинской сети магазинов, слишком долго находившейся в состоянии стагнации, и отвоевать офлайновых покупателей у конкурентов, таких как магазины единых цен и другие дискаунтеры? И как убедить инвесторов с Уолл-стрит продолжать вкладывать деньги несмотря на то, что рост стоимости ваших акций за последние пять лет был в два раза ниже, чем у компаний, определяющих индекс S&P 500?

Проблемы, с которыми столкнулся Макмиллон, выходили и за пределы США. Ему в наследство осталось федеральное расследование обвинений в том, что посредники Walmart в Мексике, Индии, Бразилии и Китае брали взятки от имени зарубежных дочерних компаний гигантского ретейлера. (Компания выплатила 282 миллиона долларов в рамках мирового соглашения через пять лет после того, как Макмиллон стал генеральным директором. Он руководил международным подразделением компании во время некоторых предполагаемых нарушений, но лично никогда не был причастен к правонарушениям). К тому же Walmart только что из-за государственного регулирования отказалась от