Без обид! Как эмоциональный интеллект помогает общаться с коллегами и руководством - Лиз Фосслиен

✓ Используйте созидательную лексику. На интересные предложения отвечайте: «Давайте попробуем!» Если вам нравится суть чьей-то идеи, скажите: «Развивая эту идею…» или, как говорят на занятиях по импровизации: «Да, и…»

Что может сделать руководитель для психологической безопасности

✓ Создайте свод правил. В начале встречи или проекта создайте список основных правил взаимодействия. Держите его на видном месте (например, повесьте на стену).

Вот несколько примеров таких правил: принимать хорошие идеи; доверять друг другу; быть здесь и сейчас.

✓ Узнайте у своей команды, как вы можете помочь. Не рассчитывайте, что команда сообщит вам о том, что чувствует себя психологически небезопасно, нет, этого не произойдет. Вы – лидер, ваша работа – инициировать открытый разговор. Спросите каждого работника лично: «Что я могу сделать, чтобы сотрудники чувствовали себя более безопасно и раскованно?»

✓ Найдите баланс между действиями и коммуникацией.

Б. Бирн, менеджер продукта в Coinbase, поделился следующей аналогией: любые отношения, профессиональные или личные, подобны строительству башни из палочек от мороженого. Наши действия (например, свидания в ресторане, совместная работа или соавторство статьи) – это палочки от эскимо, а общение – это клей. Если вы будете делать всё вместе, но не найдете времени для обсуждения своих чувств или потребностей – ваша башня будет построена из одних только палочек и в конечном итоге упадет. Но если вы будете придавать каждому взаимодействию значение, никогда не отключая голову, чтобы просто насладиться обществом друг друга, – башня будет сочиться клеем и в конечном итоге просто растечется.

✓ Задавайте вопросы, которые выведут участников на новый уровень. В компании BlackRock в начале разговора используют несколько привлекающих внимание фраз. Сотрудники, разделившись на пары (в разговорах с глазу на глаз больше доверия, чем во время публичного выступления), отвечают на вопрос: «Думая о своем детстве, о какой еде вы вспоминаете и почему?» Этот разоружающий вопрос помогает людям раскрыться. «Никто не говорит просто “пицца”, – комментирует управляющий директор Джонатан Макбрайд. – Напротив, вы скорее услышите истории о семье, культуре и воспитании, а также рассказы о еженедельных традициях проводить время с родителями или бабушкой и дедушкой. Вероятнее всего, ответом будет что-то вроде: “Моя семья пекла пиццу каждое воскресенье, вся семья готовила еду вместе”. Просто обсуждая еду, вы получаете истории о жизни и семье своих коллег, которых, как правило, так просто на работе не услышите».

Да здравствует конфликт

«Если двое коллег постоянно согласны друг с другом – один из них точно бесполезен, – писал кинопродюсер Дэррил Занук. – Если они постоянно спорят между собой – бесполезны оба». В лучшем случае результатом конфликта будет являться определенный прорыв. Разногласия создателей мультфильма «История игрушек» на ранней стадии привели к двум ключевым изменениям: оригинальный механический персонаж-барабанщик был заменен игрушечным астронавтом-каратистом, любимым всеми Баззом Лайтером, а глупыша-чревовещателя заменили ковбоем Вуди.

Конечно, конфликт может и расстроить нас, вплоть до выгорания или «гневного увольнения» (этот термин придумал наш друг). Стоит дебатам выйти из-под контроля, и вот уже мозговой штурм провален. Как только несколько участников увязают в разногласиях или замыкаются в себе, группа неизбежно начинает терпеть неудачи из-за малого количества и низкого качества идей. Найденные группой решения оказываются хуже, чем если бы все члены команды работали самостоятельно.

В этом разделе мы поговорим о том, как защитить психологическую безопасность даже во время стычек. Вам нужно научиться ориентироваться в двух основных типах конфликтов: конфликте задач (столкновение творческих идей) и конфликте отношений (личностные аргументы). Задача и отношения часто связаны между собой: трудно не принимать идейные разногласия на свой счет.

Конфликт задач

Даже мы (авторы) не застрахованы от столкновений на ниве творчества: с конфликтом задач мы часто сталкиваемся при написании глав этой книги. Молли предпочитает быстро набросать черновик и отправить его редактору, чтобы немедленно получить обратную связь, тогда как Лиз тщательно обдумывает разделы и отправляет редактору более отточенную версию. Со временем мы поняли, что это различие полезно: влияние Лиз гарантирует, что мы не выдадим сырую главу, а Молли не дает Лиз одуреть от синтаксиса. Мы нащупали здоровый для нас уровень напряжения и обговариваем, почему чувствуем или не чувствуем себя готовыми сдать тот или иной отрывок через час (но при этом все равно еще иногда обижаемся!).

Надежда есть и у вас. Команды могут создавать структуры, способствующие конфликту задач и при этом обеспечивающие его продуктивное решение. Каждое утро во время просмотров (оценки лент, находящихся в работе) аниматоры Pixar отсматривают незаконченные кадры и привносят замечания по поводу движений, телосложения и выражений лиц персонажей. Участникам рекомендуется комментировать именно видео, а не аниматора; замечания к кадрам из мультфильма «Головоломка» предлагали «разнообразить учеников» и «сделать акцент на мелких деталях». Еще одно важное правило этих просмотров: «Не следует менять вещи, просто чтобы сделать их “своими”, мы должны хотеть сделать их “лучше”, – рассказывает аниматор Pixar Виктор Навоне. Обсуждая плюсы и минусы предложений каждого участника, команды принимают более зрелые решения.

ТЕХНИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ

Лучший способ разрешения потенциальных конфликтов – создание инструментов, которые будут сообщать остальным о ваших предпочтениях и стиле работы. Многие генеральные директора, опрошенные обозревателем New York Times Адамом Брайантом, создают документы под названием «Техническое руководство пользователя, или Как работать со мной». Чтобы упростить командное взаимодействие, Адам рекомендует потратить час и ответить на вопросы ниже. В идеале, пригласить нейтрального модератора, который будет вести дискуссию.

ЧТО ВСЕ ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ О ВАС:

❒ Если говорить о вас без прикрас – что вы за человек?

❒ Что сводит вас с ума?

❒ Какие у вас особенности?

❒ Какие качества вы особенно цените в людях, работающих с вами?

❒ Что вы хотели бы уточнить насчет себя, чтобы люди вас правильно поняли?

КАК РАБОТАТЬ С ВАМИ:

❒ Как лучше всего с вами общаться?

❒ Какие часы подходят для совместной работы? Где и как мы хотим работать? (Все о месте и формате встреч, вплоть до того, какой файлообменник вы используете.)

❒ Каковы цели команды? Ваши опасения по поводу совместной работы?

❒ Как мы будем принимать решения? Какие типы решений требуют консенсуса? Как мы будем справляться с конфликтами?

❒ Как мы