Сложные подчиненные. Практика российских руководителей - Максим Валерьевич Батырев

Более чем уверен, что средние и топ-менеджеры сталкиваются с сотрудниками, которые имеют огромный потенциал роста, долго и упорно идут к своей цели, но периодически выгорают, не умеют восполнять свою энергию, не считают важным отдых, в связи с чем и происходит падение эффективности.

Для себя нашел несколько способов решения вышеописанных ситуаций.

1. Осознание глубины влияния руководителя на качество жизни сотрудников. У каждого из шестидесяти моих подчиненных есть семья, близкие, и если я буду бездействовать, то пострадает более трехсот человек, поскольку уровень благосостояния, мотивация сотрудника, цели и заработок пластичны и имеют прямое отношение к моему труду.

2. Разбор ошибок — простой инструмент, но во многих компаниях стараются уйти от слабых сторон сотрудника, называя их зонами роста, неотшлифованными талантами и т. д. Суть от этого не меняется, каждая ошибка управленца — это в первую очередь люди. Проведя несколько суток в SWOT-анализах, разборах ситуаций, поиске своего фонтана для восполнения энергии, могу уверенно сказать, что решение найдено и данный инструмент применяется системно. Сейчас пишу памятку для начинающих руководителей о том, как проще влиться в ряды управленцев.

Проиллюстрирую это на примере своего личного опыта. Когда я столкнулся с этими трудностями и не знал, что делать, вернуться в строй помог простой способ. Я взял продолжительный отпуск, и высвободилось огромное количество времени. После пары дней отдыха пришло понимание, что это золотая возможность разобраться в себе, перестроить планы и начать проводить анализы, изучать риски такого образа жизни. Раньше относился скептически к отпускам, считая их признаком лени, сейчас же понимаю выстроенную систему труда, где отпуск обязателен. Это возможность не спеша разложить все по полочкам и собраться на трудовой подвиг с новыми силами.

Артур Г.

История № 5. Звездный новичок

Когда я пришел в компанию на низкую должность, там уже несколько лет работал один сотрудник. Середнячок, но опытный во внутренних процессах, имел клиентскую базу. Через два года я стал его руководителем. И все вроде шло неплохо, он выполнял простые задачи, старался. Но не более того. Еще через год я возглавил департамент, началось расширение штата, а как следствие — рост планов. К тому моменту мы были уже как «бро». Но его результаты всё еще оставались средними. Обсуждение не очень помогало, другие инструменты тоже. Однако с сотрудником не хотелось расставаться по причинам кадрового голода в регионе, его опыта и нашей дружбы. Было принято решение взять сотрудницу со стороны, без опыта работы с нашими продуктами. Я вложил в нее много сил, не отвлекаясь на среднего, но опытного коллегу. Через несколько месяцев девочка начала показывать результаты, что я постоянно отмечал на планерках и ревью. Сделав ее звездочкой (пока не звездой), заметил, что мой товарищ стал тянуться к ней. Он тоже захотел стать лучше, но двигался очень маленькими шажками. Пиком был момент, когда я, подводя итоги квартала, четко обозначил отличные результаты нового сотрудника и сказал, что тот, кто не показывает подобный результат, будет на карандаше, несмотря на опыт, стаж и т. д. Через полчаса целевой сотрудник попросил взглянуть на его воронку продаж, посоветовать ему, как поступить, и дать несколько советов, чтобы он стал лучше. Еще несколько бесед привели к тому, что он стал стабильно выполнять большую часть плана департамента и учить новичков. И даже после того, как я покинул компанию, тенденция сохранилась.

Иван Фомичев, руководитель службы развития IТ-сервисов, @ifomichev

Итак, какие рекомендации по работе с выгоревшими сотрудниками можно дать после всех этих историй?

1. Разговор.

Если вы чувствуете, что сотрудник стал превращаться в «мертвую лошадь», разберитесь, что произошло, не запускайте ситуацию. Потому что выгорание — это только цветочки. И они могут стать очень неприятной ягодкой, которая называется страшным словом «депрессия». А это уже серьезное заболевание, клиника, врачи… Кому от этого станет лучше? Открытый диалог — ключ к решению любых проблем. Если ничего с сотрудником не делать, то ничего и не изменится.

2. Горизонтальный рост.

Речь не только о деньгах или карьере. Для человека может стать мотивацией просто смена деятельности или дополнительная задача. Можно перевести его в другое подразделение (это, кстати, один из секретов пожизненного найма компании Toyota), поручить ему возглавить новый проект или организовать рабочую группу. Помните, что далеко не всем интересен вертикальный рост, очень многих устраивает горизонтальный или расширение полномочий в рамках своей деятельности.

В конце концов, сотруднику можно присвоить статус наставника и предложить обучать новичков, ведь он крепкий профессионал и ему точно есть что рассказать молодым коллегам.

3. Отдых.

Они не такие супермены, как вы, чтобы работать, не поднимая головы, тысячу дней без выходных, еды, воды и зарплаты. Кроме вас мало кто такое может выдержать. Людям иногда нужно отдыхать. Честно.

У меня был период, когда я не ходил в отпуск в течение двух лет. Просто формально брал его и продолжал работать. Именно из-за этого периода моей жизни я заставляю всех своих сотрудников отгуливать честно весь законный отпуск — и даже больше.

Конечно, бывают авралы, высокий сезон, кризис и прочие периоды, когда нужно всем вместе навалиться и совершить подвиг. Но если это происходит с периодичностью раз в месяц, то вы точно превратите свою живую команду в мертвую. Когда руководитель заинтересован в том, чтобы люди работали с ним долго, он не устраивает такие авралы чаще, чем раз в полгода.

4. Доброе слово.

Не скупитесь на похвалу. Многие руководители, которые никогда не были подчиненными, даже не представляют себе, насколько большое значение имеет одобрительный кивок начальника, его улыбка за хорошо сделанную работу и просто положительная обратная связь. Руководитель должен не только орать во все горло, когда что-то идет не так, но и замечать успехи своих подопечных, причем иногда специально выискивать, за что человека можно похвалить.

5. Индивидуальные планы развития и оценочные сессии.

Хотя бы раз в год проводите с каждым своим сотрудником встречу, на которой вы поможете ему определиться с перспективами его работы в компании. Покажите ему новый горизонт, новый качественный уровень, новое светлое будущее. Люди не умеют ставить себе цели нового порядка, и за это тоже отвечает их управленец. Великий классик Антон Семенович Макаренко писал в «Педагогической поэме»: «Человек не может жить на свете, если у него нет впереди ничего радостного. Истинным стимулом человеческой жизни является завтрашняя радость».

В идеале нужно иметь в компании