Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

Терри Пратчетт и Нил Гейман

Во всех эмпирических исследованиях, посвященных психологическому благополучию, в качестве надежной основы счастья фигурирует одна вещь: качество взаимоотношений[100]. А учитывая, что треть жизни мы проводим на работе или думаем о ней, нам важны не только родные и друзья. Общение с коллегами и клиентами также имеет огромное значение. Хороший разговор на работе может ободрить, развлечь или наполнить гордостью и целью. Он способен полностью изменить настроение каждого дня.

Это происходит потому, что мозг, обладающий высокой социальной активностью, постоянно оценивает состояние близости с другими людьми и силу идентичности в группе[101]. Огромная часть нашего внутреннего диалога включает в себя размышления об окружающих – что они сделали и почему, как думают о нас и так далее. А те, кого мы встречаем, точно так же размышляют относительно нас. Мыльная опера социального сознания никогда не прекращается. Это имеет огромное значение для нашего восприятия профессиональной жизни.

И как в любой мыльной опере, в нашей могут возникнуть недоразумения. Иногда наши коллеги – просто команда мечты, а иногда – нет; некоторые люди приятны, а после общения с другими мы готовы рвать на себе волосы. Обычно считается, что с этим нужно просто смириться.

На самом же деле наши собственные действия и отношение оказывают огромное влияние на поведение других людей. Мы гораздо меньше зависим от настроения окружающих, чем часто предполагаем. Именно это я покажу в этой части книги. Расскажу, как создать отличную основу для любого взаимодействия, чтобы с самого начала установить прочный раппорт[102]. Помогу понять мотивы ваших собеседников, чтобы вы знали их причины и извлекли из отношений максимум пользы. А на случай напряженности дам несколько безотказных способов, как мудро и уверенно справиться со сложными ситуациями в общении. И тогда каждый эпизод вашей мыльной оперы будет иметь счастливый конец – или, по крайней мере, продуктивный.

Глава 8

Настройка взаимопонимания

Мы все знаем, как это здорово, когда мы по-настоящему сближаемся с кем-то, пусть даже мимолетно. Это щелчок взаимопонимания и ощущение того, что мы находимся на одной волне. Мы можем наслаждаться легким смехом и уверенностью в себе. Это может произойти с продавцом в магазине, с коллегой или с супругом (конечно, мы все надеемся, что с супругом это регулярное ощущение). Это чувство близости и открытости облегчает все, даже когда вам нужно поговорить о серьезных вещах.

Является ли взаимопонимание вопросом химии? Отчасти. Но исследования также указывают на несколько человеческих факторов, которые могут быстро повысить уровень тепла и доверия между двумя людьми. Это качество наших намерений, уровень нашего любопытства, наша способность находить общее и собственная готовность открыться.

ОПРЕДЕЛИТЕ СОВМЕСТНЫЕ НАМЕРЕНИЯ

Давайте сначала вернемся к вопросу о важности намерений в контексте взаимодействия с другими людьми. Из первой части мы знаем, насколько субъективно восприятие каждого дня. Наши цели, установки и предположения определяют многое из того, что замечает мозг. Поэтому, как только у нас появляются определенные ожидания от общения, мозг сканирует свидетельства, которые им соответствуют, и отсеивает любые противоречащие этому сигналы. Если мы ищем возможности для сотрудничества, то имеем все шансы их найти. Если же идем в поисках ссоры, то будем больше внимания уделять обидам и недомолвкам. Поскольку такая фильтрация происходит на подсознательном уровне, мы готовы поклясться в своей объективности. Однако последствия реальны.

Именно с этого и начались межличностные проблемы Питера. Как глава консалтинговой компании по вопросам ИТ, он нередко сталкивается с тем, что реализация огромного проекта начинает идти не по плану. В таком случае уже не к месту совет «выключить и перезагрузить». Питер хорошо знает свое дело и улыбается в любой ситуации. Но его отношения с клиентами и коллегами часто становятся напряженными. Он часто чувствовал себя разочарованным или не впечатленным людьми, которые его окружали. А они, в свою очередь, не горели желанием проводить с ним время. Как раз перед тем, как Питер обратился ко мне за помощью, с ним расторгли контракт. Причиной, по его словам, стала «офисная политика». Однако Питер утверждает: «Я хороший парень. Я не придурок. Мне просто нужно разобраться в том, что происходит».

В процессе разговора мы поняли интересную вещь. Питер чувствовал себя достойным, когда видел проблему и знал, как быстро ее решить. На протяжении многих лет он вступал в разговоры с явным (пусть и невысказанным) намерением: показать, что он умен, продемонстрировать свою полезность. А доказать свою правоту, по его мнению, можно было только одним способом: показать, как ошибаются другие.

Эти намерения в итоге сильно исказили характер взаимодействия. Питер подмечал любую возможность доказать свою точку зрения. Он выкладывал данные и графики, чтобы продемонстрировать свое понимание ситуации. Видел, как хмурятся собеседники, и расстраивался из-за того, что другие казались растерянными. В то же время он не давал клиентам возможности поделиться своими взглядами или сомнениями. Поэтому каждая беседа превращалась в интеллектуальную битву.

И все же за боевой готовностью Питера скрывались более благородные намерения. В глубине души он испытывал непреодолимое желание быть полезным и верил, что готов совершить что-то важное, если ему дадут шанс. Но после нашего разговора Пите понял, что для достижения такого эффекта нужно выразить свои намерения в более уместной форме. Он начал перестраивать свое поведение на встречах с клиентами. Я рекомендовала ему следующие шаги:

➨ Цель: Во-первых, решить, какой результат нужно получить в итоге разговора. Необходимо убедиться, что он устраивает вас обоих и соответствует тому, что наиболее важно для ваших отношений.

➨ Предположения: Во-вторых, важно проверить свои негативные ожидания относительно другого человека, потому что они будут определять ваш фокус внимания. Поставьте цель найти в собеседнике что-то положительное или интересное.

Питер легко сформулировал ответ на первый вопрос: «Чего вы на самом деле ждете от разговора?» Он стремился установить доверительные отношения с клиентами, чтобы открыто говорить с ними о сложной работе, которую они выполняли вместе. Хотел, чтобы клиентам было приятно с ним работать, и чтобы они с нетерпением шли на встречи, а не боялись его. Что касается второго пункта, то Питер понял: нужно перестать считать, будто клиенты его просто «не понимают».

Первым крупным экспериментом стал ужин с генеральным директором компании, где Питер уже успел нажить себе врагов. Генеральный директор был новичком в своей роли, и Питер, как обычно, поддался искушению быстро навесить на него ярлык «не в своей тарелке». В прошлом он использовал бы все способы подчеркнуть, что более сведущ, чем его собеседник. Но