Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

главе я покажу, насколько это важно. Мы в силах разрешить или, по крайней мере, уменьшить влияние стресса, даже если его причиной стал кто-то другой. Главное: сосредоточиться на собственных действиях для улучшения ситуации.

НАЙДИТЕ ОБЩИЙ ЯЗЫК

Начнем с ситуации, когда возникают прямые разногласия. Кстати, удивительно, что споры не происходят чаще – ведь фильтры нашей автоматической системы, которые ведут к невнимательности и предвзятости, создают весьма персонализированную реальность. Достаточно, чтобы у одного из коллег было тяжелое утро, и он будет воспринимать вещи иначе, чем вы. Даже на одном и том же совещании, как в моем случае с Лукасом (о нем я писала в первой части). А поскольку никто никогда не владеет полной картиной, вполне возможно, что вы оба одновременно правы и не правы в разных аспектах темы. Мы все видим разных «горилл».

Математический психолог Анатоль Рапопорт нашел ключ к разрешению любого конфликта. Для этого нужно только признать, что ни одна из сторон вряд ли не права на 100 процентов. В своей классической книге «Драки, игры и дебаты» Рапопорт продемонстрировал силу «эмпатического понимания» точки зрения друг друга. Я называю его просто «общей позицией». Достаточно показать, что мы поняли, откуда пришел другой человек, и подчеркнуть сходство между нами. После этого мозг выключает режим защиты, а значит, позволяет нам мыслить более творчески и подходить к компромиссу более открыто. Так гораздо легче найти действительно приемлемые решения[117].

На основе исследований Рапопрота я разработала четырехэтапный процесс, который поможет вам быстрее найти общий язык с собеседником:

➨ Шаг 1: Определите все, в чем вы согласны. Даже если таких тем немного, ваше одобрение поможет создать ощущение единства группы. Начните с собственных предложений, а затем превратите их в совместные усилия. Спросите: «Что еще мы оба считаем правдой?»

➨ Шаг 2: Выявите и осознайте истинные разногласия. Определите, в чем именно вы расходитесь. Затем углубитесь в причины. Спросите: «Почему в этом вопросе каждый из нас чувствует или думает по-разному?» Выявите опыт или предположения, которые определяют ваши взгляды. Так вы поймете природу ваших «горилл» и, возможно, даже чему-то научитесь друг у друга.

➨ Шаг 3: Подумайте, как вы можете прийти к схожей точке зрения. Часто бывает так, что вы оба правы, но только частично, в разных ситуациях или обстоятельствах. Задайте себе вопрос: «Могут ли наши точки зрения стать в какой-то мере одинаково верными?»

➨ Шаг 4: Что вы можете сделать сейчас, исходя из общих интересов? Ответ на этот вопрос есть всегда. Перспектива прогресса поможет вам обоим чувствовать себя хорошо и легче решить все оставшиеся проблемы.

Например, вы спорите с коллегой о том, как собирать отзывы от клиентов. Вы считаете, что нужно давать людям возможность оставлять анонимные комментарии, поскольку так они будут более откровенными. Но коллега придерживается противоположной точки зрения: клиенты должны указывать в комментариях свои настоящие имена. Сначала покажите, что понимаете его точку зрения. Расскажите о преимуществах такого подхода: у клиентов будет меньше соблазна вести беспорядочные разговоры, они пожалуются только в том случае, если действительно имеют претензии, а компания сможет напрямую связаться с ними в случае необходимости.

Далее, с чем вы оба согласны? В том, что вам выгодно привлекать больше клиентов, вы хотите использовать интернет и внедрить форму обратной связи в текущем месяце. Единственное, вы пока не пришли к единому мнению, должны ли отзывы быть анонимными. После нескольких вопросов «почему» вы поймете причину: разные взгляды по поводу того, насколько охотно люди готовы высказаться. Вы боитесь, что они не станут называть своих имен, а ваш коллега опасается, что под покровом анонимности они приукрасят ситуацию. Почему? Ваш коллега уже провел кампанию в социальных сетях, которая не принесла результатов.

Как вы можете быть правы? Вряд ли все люди одинаковы. Возможно, оба мнения верны в отношении разных типов клиентов. Вот и началась та часть разговора, где зарождается несколько новых идей. Например, вы решите разработать опрос, в котором анонимность не станет вариантом по умолчанию. Опробовать разные подходы в течение недели и посмотреть, что из этого получится.

Как только вы нашли общий язык, можно приступать к разработке основной части процесса. Вопрос анонимности вы решите позже; нет необходимости задерживать из-за этого весь процесс. Сейчас это кажется очевидным. Но когда людям в режиме защиты становится сложнее увидеть здравый смысл. Мелкие разногласия порой сильно тормозят прогресс. Но если вы сосредоточитесь на достигнутых договоренностях, то каждый из вас сможет сделать лучшее из возможного. И в результате все получится.

ЗАРАЗНЫЙ ПОЗИТИВ

Чтобы задать конструктивный тон, воспользуйтесь феноменом «эмоционального заражения». Он описывает, как наш высокосоциальный мозг улавливает эмоциональное состояние окружающих и синхронизируется с ним[118].

Социальный психолог Рон Фридман обнаружил, что простого присутствия рядом с человеком в хорошем настроении может быть достаточно, чтобы повысить мотивацию (а значит, и работоспособность), однако в обществе ворчуна более вероятен обратный результат. Фридман и его коллеги из Университета Рочестера показали: такие изменения происходят в течение пяти минут, для них не нужны разговоры и даже деятельность не имеет значения[119]. Стресс тоже передается подобным образом. В другом эксперименте участников просили выступить с неожиданной публичной речью. Это не только заставляло переживать испытуемых, но и повышало уровень кортизола у их слушателей[120]. Чтобы спровоцировать такую заразу, нужно совсем немного. Немецкие исследователи выяснили: человеку достаточно лишь на полсекунды показать фотографии улыбающихся или гримасничающих людей, чтобы вызвать у него заметное чувство счастья или грусти[121].

Поэтому настроение, которое мы выбираем для разговора, способно подлить в огонь рабочего напряжения как горючего, так и успокаивающей воды. Помню, однажды я оказалась перед таким выбором во время долгой коуч-сессии с четырьмя непримиримыми корпоративными юристами. Мне сказали, что одна из участниц сильно задержится, поэтому встреча началась без нее. Разговор быстро набрал вдохновляющий темп, а общие советы создавали взаимную поддержку.

Через пару часов наша опоздавшая участница наконец-то ворвалась в дверь и плюхнулась в кресло. Вокруг нее тут же распространилось напряжение. Женщина разразилась тирадой о том, насколько плотным было ее расписание, а затем задала вопрос о будущих датах коучинговой программы. Я мягко напомнила ей, что еще одна давно оговоренная сессия запланирована на пару месяцев позже. Когда она пролепетала: «Но я не могу этого сделать, ее нет в моем ежедневнике…», я с изумлением наблюдала, как остальные трое, до этого счастливые и энергичные, полностью изменили свое поведение. Если раньше они были уверены, что придут на следующую встречу, то теперь комната наполнилась ворчанием: «Где мой