Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

При организации открытого запроса на идеи необходимо установить четкие критерии получения серьезных инвестиций. В компании Adobe разработана целая многоуровневая система. Любой желающий может получить доступ к красной коробке и банковской карте на $1000, но это все, чем он располагает на первом этапе. Чтобы двигаться дальше, необходимо справиться с шестью задачами и «победить» Kickbox. Единственный способ это сделать – использовать полученные ресурсы, чтобы продемонстрировать жизнеспособность своей идеи. В случае успеха можно получить доступ к синей коробке и дальнейшим инвестициям.

Другие компании в качестве ресурса для генерации идей посредством открытых запросов используют время. В компании 3M сотрудникам разрешается тратить 15 % рабочего времени на разработку идей по своему выбору[137]. Для прототипирования и тестирования они могут использовать открытые технологические платформы. Сотрудники Intuit имеют возможность использовать 10 % рабочего времени на собственные проекты. Кроме того, в Intuit создана инновационная лаборатория (Intuit Labs), где можно получить поддержку при проработке и тестировании своих идей[138]. Google довольно долго позволяла своим инженерам тратить 20 % времени на персональные проекты. Такие продукты, как Google News, Google Talk и даже Gmail, были разработаны именно в такое рабочее время[139].

Но даже когда время используется как ресурс, необходимо четко понимать, что происходит с идеями после их успешного тестирования. Например, в ходе внутренней проверки в компании 3М было установлено, что, несмотря на либеральную политику в отношении ресурсов для разработки идей, некоторые перспективные идеи так и не получили дополнительных инвестиций и дальнейшего развития. В результате 3М учредила грант Genesis Grants для финансирования идей, находящихся в стадии зарождения, и создала программу Pacing Plus для ускорения реализации потенциально успешных идей[140].

Еще одна проблема, связанная с использованием метода открытого запроса на идеи, заключается в том, что он может спровоцировать беспорядочный подход к инновациям. В результате будет много шума, но мало пользы. В 2013 г. Google отменила политику выделения 20 % времени на личные проекты, обосновав свое решение тем, что компания на тот момент разрабатывала более целенаправленную инновационную стратегию[141]. Для такой крупной компании, как Google, это решение имеет смысл. Даже при использовании открытых запросов и выделении свободного времени для сотрудников стратегия компании будет иметь решающее значение, а при постановке задач должны использоваться инновационный тезис и целевые показатели инновационного портфеля.

Конкурсы идей

Помимо открытых запросов, многие компании проводят конкурсы идей. Этот процесс обычно включает в себя создание онлайн-платформы, на которой сотрудники могут представлять свои идеи. Затем проводится информационная кампания, задействующая различные каналы, например электронную почту, внутренние блоги и плакаты в общественных местах. Одни сотрудники предлагают свои идеи на платформе, а другие их комментируют и дают свои оценки: происходит своего рода голосование. Лучшие идеи затем передаются в уполномоченный комитет, который принимает окончательное решение, кто победил.

Конкурсы идей – довольно эффективный способ привлечения сотрудников к инновационной работе. Соперничество и желание стать победителем может вызвать в них азарт. Но конечной целью проведения таких конкурсов, стимулирующих интуитивную прозорливость, является нахождение прорывных идей, способных внести свой вклад в доходы и рост компании. Конкурсы не должны рассматриваться как забавный аттракцион, по окончании которого победившие идеи предаются забвению. Ниже мы предлагаем вашему вниманию пять принципов проведения успешного конкурса идей.

1. Доступ для всех. Как и в случае с открытыми запросами, к участию в конкурсе должен иметь доступ любой сотрудник, независимо от занимаемой им должности.

2. Стратегические цели. Каждый конкурс должен иметь четкую цель. Не стоит просить сотрудников предлагать какие угодно идеи, приходящие им в голову. Стратегические цели, которые согласуются с инновационным тезисом, должны быть понятны всем участникам конкурса.

3. Формирование идей. Помимо голосования и комментариев, компании могут использовать платформы, позволяющие сотрудникам совместно формировать идеи. Как мы уже отмечали, ни один человек не может самостоятельно создать законченную прорывную идею. Участие в этом процессе коллег будет способствовать росту интуитивной прозорливости: на первый план выйдут принципы работы «творческого коллектива» – просьба о помощи, ее предоставление и рефлективный рефрейминг.

4. Отбор идей. Необходимо устанавливать четкие критерии отбора. Часто прибегают к голосованию среди сотрудников, но в результате конкурс идей может превратиться в рейтинг популярности, когда победителями будут становиться всеобщие любимцы или те, кто просто хорошо известен. Кроме того, многие сотрудники не вполне понимают, как работают инновации, поэтому их выбор может быть обусловлен неполным знанием. Потенциальное решение этой проблемы – обучение сотрудников и установление четких правил голосования. Другой путь – наличие органа, компетентно осуществляющего выбор идей на основе инновационного тезиса и целевых показателей сбалансированного портфеля.

5. Что будет дальше? Необходимо четко и последовательно определить судьбу победившей в конкурсе идеи. Как будет происходить ее проверка, развитие, масштабирование? Если после победы не последует никаких действий, это негативно повлияет на процесс создания идей в будущем. Такое же влияние окажет и слишком большой процент отсева, когда для дальнейшего тестирования выбирают не больше трех идей. На наш взгляд, получить шанс должны лучшие 10–15 идей, а их тестирование стоит проводить по аналогии с процессом, предусмотренным программой Kickbox. Победители, получающие дальнейшее финансирование, должны быть объявлены только после тестирования.

По материалам: Glaveski, S. (2015). ‘How to Run an Effective Idea Generation Campaign.’ Innovation Excellence: http://innovationexcellence.com/blog/2015/04/20/how-to-run-an-effective-idea-generation-program.

Фиксация идей

Когда генерируется большое количество идей, не все они получат шанс быть проработанными. Кроме того, не все идеи, над которыми будут работать, окажутся успешными – некоторые провалятся. Но компания ни в коем случае не должна допускать, чтобы идеи в принципе оставались незамеченными. Изучая опыт 3M, профессор Рагху Гаруд и его коллеги обнаружили, что спрос и предложение в сфере инноваций носят асинхронный характер. Идеи, которые вчера не казались привлекательными для инвестирования либо потерпели неудачу на рынке, могут позже быть повторно использованы в других проектах или переработаны в успешные продукты. С учетом этого компании должны создавать платформы, где будут фиксироваться и маркироваться все идеи.

В компании 3M создана система технологических платформ, которые открыты для любого сотрудника. На них фиксируются результаты всех исследований, полученные знания и разработки продуктов в рамках конкретной технологии (например, микрореплицирования). Такие платформы позволяют другим исследователям и новаторам использовать имеющиеся знания и ресурсы в любых проектах, над которыми они работают. В 3M этот процесс называется «бутлегерство». Технологические платформы могут использоваться сотрудниками как общекорпоративный ресурс для инноваций в течение 15 % их рабочего времени.

Фиксацию и хранение созданных сотрудниками идей необходимо обеспечивать на открытой платформе. Там