Верхум - Георгий Леонардович Васильев

И всё же, когда находишься внутри этой огромной машины по производству мемов, не оставляет ощущение, что она неподвластна воле каждого конкретного человека. Да, отдельный чиновник может повлиять на решение, которое эта машина принимает. Но это решение необходимо согласовать с другими чиновниками и обосновать другими руководящими мемами. Если вы откроете любой из руководящих документов, выпускаемых городскими властями, то почти наверняка обнаружите, что он начинается со слов “в соответствии”. Каждое новое решение должно опираться на законы, кодексы, распоряжения и другие решения, принятые ранее и желательно вышестоящей инстанцией.

Многие бюрократические машины включают в себя коллегиальные органы управления. Например, в составе московских властей это Московская городская дума и правительство Москвы. Подобные коллегиальные органы, как и единоличные руководители, “решают за всех”. Но только свои руководящие мемы они вырабатывают коллективно. На первый взгляд кажется, что культура подчинения на коллегиальные органы не распространяется. Но это только на первый взгляд. Во-первых, на их решения накладываются те же ограничения, что и на решения единоличных руководителей. Они должны “опираться и соответствовать”. Во-вторых, перед коллегиальными органами встаёт проблема, неразрешимая без механизма подчинения.

У людей, принимающих коллективное решение, могут быть разные мнения, а решение должно быть для всех обязательным. Эта проблема всплывает каждый раз, когда часть социума пытается думать за всех. Стандартный способ её решения – голосование. Чтобы принять обязательное для всех решение, голосуют и парламент, и кабинет министров, и коллегия судей, и учёный совет, и олимпийский комитет, и совет директоров акционерного общества. Правила голосования могут различаться. Где-то один человек – один голос, а где-то у разных людей разное число голосов. В одних случаях кворум важен, в других – нет. Одни решения принимаются простым большинством, другие – квалифицированным. Но во всех случаях те, кто проиграл голосование, должны подчиниться воле победивших. Принятое решение становится обязательным не только для тех, кто за него голосовал, но и для тех, кто был против, а также для всех, на кого оно распространяется. Голосование – это своего рода силовой приём. Классический вариант механизма подчинения.

Естественно, возникает вопрос: что превращает массу людей в согласованно работающую машину, которая генерирует и навязывает руководящие мемы? Ответ на этот вопрос мы уже знаем из предыдущей главы. Механизм подчинения поддерживается культурным укладом социума.

К примеру, в Москве действует “Устав города Москвы”, в котором прописаны основные органы управления, порядок их создания и взаимоотношений. В городском законе “О Правительстве Москвы” определены полномочия московского правительства, а “Регламент Правительства Москвы” разъясняет, как надо готовить решения правительства и в каком порядке голосовать. Сотни аналогичных документов определяют цели и порядок работы других органов управления – департаментов, комитетов, инспекций, префектур и управ. А ещё есть штатные расписания, в которых закреплены социальные роли тысяч чиновников, а также должностные инструкции, определяющие их функции.

Но даже весь этот грандиозный ворох документов не исчерпывает многообразия институтов, образующих культурный уклад. Ведь существуют ещё и неписаные правила. И поверьте опытному бюрократу – их не меньше, чем писаных. Культура подчинения – это мощная идеология, основанная на чинопочитании и карьерных ценностях. Она управляет людьми исподволь, как бы изнутри.

Верхумы, основанные на культуре подчинения, есть повсюду. Их можно встретить не только в государственном управлении, но и в бизнесе, и в спорте, и в искусстве, и в образовании. Я уже не говорю об армии, полиции и ФСБ. И то, что они так широко распространены, не вызывает удивления, ведь у них есть очевидное преимущество. Культура подчинения поддерживает не только выработку решений верхума, но и их реализацию. У человека, погружённого в эту культуру, вырабатывается привычка подчиняться мемам, спущенным сверху. Вот почему мы можем пыхтеть и возмущаться, но всё равно следуем указаниям начальников и соблюдаем государственные законы. По крайней мере, в большинстве случаев.

Да, верхумы, основанные на культуре подчинения, обладают железной волей. Они умеют навязывать свои мемы, подавляя сопротивление людей. Работа таких верхумов могла бы быть очень эффективной, если бы не очевидные изъяны.

Во-первых, такие верхумы ленивы. Они думают медленно. Мы все это чувствуем и часто ругаем их за проволочки. Но ускорить их работу мешает сложная иерархия, многочисленные правила и жёсткие ограничения, без которых механизм подчинения вообще не работает. А ещё в таких верхумах люди слабо мотивированы. Они заинтересованы не столько в успехе общего дела, сколько в выпячивании своих заслуг и утаивании своих промахов. Бюрократы “тянут резину” и искажают информацию, за что мы их и называем бюрократами.

Во-вторых, культура подчинения располагает к злоупотреблениям. Подчинённые имеют возможность манипулировать начальниками, а начальники – пользоваться своей властью в личных интересах. Коррупция – почти неизбежный спутник культуры подчинения. Она искажает мышление верхума и снижает его эффективность.

В-третьих, только маленькие дети готовы безропотно подчиняться приказам родителей. И то не всегда. Подростку почти невозможно смириться с тем, что родители им всё время командуют. Взрослея, дети мечтают о равенстве, и механизм подчинения в семье перестаёт работать. Этот риск есть в любом социуме, где господствует мем-институт “я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак”. У взрослых людей рано или поздно возникает вопрос: почему именно этот человек стал начальником? И почему он за нас всё решает? Когда внутри социума выделяется подсистема, которая думает за всех, масса людей отрезается от принятия решений. Даже внутри руководящей подсистемы у людей часто возникает чувство, что они не могут повлиять на работу бюрократической машины. Ощущение несправедливости механизма подчинения расшатывает его и делает работу верхума неустойчивой.

По всем этим соображениям культура подчинения мне лично претит. Я стараюсь как можно меньше пересекаться с верхумами, основанными на подчинении. И, уйдя из Московской мэрии, я больше никогда не работал в структурах государственной власти.

Верхум и культура доверия

Много лет назад Соломон Аш провёл эксперимент, который вошёл в учебники по социальной психологии[108]. Он сажал в ряд 7 человек и показывал им по очереди картинку – примерно такую, как на рисунке (илл. 3-08). Каждый человек, увидев картинку, должен был сказать, какой из трёх отрезков справа равен по длине отрезку слева.

Илл. 3-08

Эксперимент был с секретом. Из семерых участников испытуемым был только один. Остальные – “подсадные утки”. Испытуемого сажали шестым, то есть до него пятеро уже успевали высказать своё мнение. В какой-то момент эти пятеро по предварительному уговору с экспериментатором начинали давать очевидно неправильные, но одинаковые ответы. Например, в