Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план - Рэнди Комисар
Книгу Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план - Рэнди Комисар читаем онлайн бесплатно полную версию! Чтобы начать читать не надо регистрации. Напомним, что читать онлайн вы можете не только на компьютере, но и на андроид (Android), iPhone и iPad. Приятного чтения!
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Изменить скучный имидж машин Toyota было поручено Ичиро Су-зуки. В то же время ему предстояло поработать над люксовой серией автомобилей, которые могли бы соперничать с Mercedes и BMW в четырех традиционных аспектах: расход топлива, шумность, аэродинамические характеристики и вес транспортного средства. Стоило ему с командой приступить к работе, о планах компании стало известно буквально всем. Как сказал один из авторов журнала Automobile: «Лиса пытается проникнуть в курятник». Ему вторил Car and Driver: «Нас ожидает долгожданное столкновение японцев и богатеев-немцев».18
Солнце взошло в виде Lexus. Сузуки был главным инженером Lexus, но особо изобретать ему ничего не пришлось. Спортивная модель ES250 очень походила на Toyota Camry, только имела кожаные сиденья, кленовые панели салона и прочие роскошные атрибуты.19 Элементы роскоши, понятное дело, повышали расходы, зато теперь Toyota шла вровень с Mercedes и BMW по ценам, значительно превышавшим те,
153
на которые могла рассчитывать обыкновенная Сашгу. Небольшое увеличение расходов повлекло за собой существенное повышение стоимости автомобиля, тем самым увеличив валовую маржу.
Появление Lexus в 1989 году сопровождалось небывалым успехом.
На тот момент Mercedes-Benz продавала в Соединенных Штатах три модели: Е 300, SE 420 и SEL 560. За первый год продажи всего двух моделей Lexus было продано автомобилей в 2,7 раза больше, чем всех трех моделей Mercedes вместе взятых. К 2000 году Lexus заняла место самой продаваемой линейки автомобилей класса люкс в Америке.20
Благодаря эффективным производственным процессам Toyota выпускала роскошные седаны, по качеству не уступавшие, а то и превосходившие немецких конкурентов, задействуя одну шестую рабочей силы.21 Toyota блестяще реализовала план Б: сокращение расходов на рабочую силу, на исходные материалы, уменьшение дефектов, требующих исправления, более дорогие автомобили. Цены уровня Mercedes за усовершенствованную Саmгу? Вот она, убойная модель валовой маржи в действии! Частично благодаря линии Lexus валовая маржа Toyota достигла 20 процентов к 2002 году, 25 процентов к 2006 году и 27,49 процента к 2007 году (сравните с 16,36 процента General Motors).22 В первом квартале 2007 года мировые продажи Toyota превысили объем продаж General Motors, выведя компанию на первое место в мире. Поколения семьи Тойода побили все рекорды!
Уроки от Toyota
В современную эпоху доткомов легко забыть, что компании, придерживающиеся старых экономических традиций, такие как Toyota, могут перевернуть свою сферу вверх тормашками. А все благодаря эффективному использованию превосходной модели валовой маржи. Именно это и сделала Toyota. Ее успех можно рассматривать как революционный индустриальный план Б, каковым он, собственно, и являлся. Toyota разрабатывала свою передовую модель валовой маржи весьма старомодными средствами: неослабевающей нацеленностью
154
на эффективность, сокращением лишних трат и сведением к минимуму себестоимости реализованной продукции. Многие компании уверены: из затрат и качества нужно выбирать что-то одно. Но четыре поколения семьи Тойода, стоявшие у руля компании, доказали обратное.
Toyota доказала, что низкие расходы, качество и надежность не исключают друг друга и что, добившись высокого качества, вполне возможно перевести его на рынок более высокого уровня с более высокой валовой маржей. Роскошные детали при умеренных затратах делают товар более привлекательным в глазах покупателей, готовых платить за него более высокую цену. Что вы, те, кто заняты в производственном бизнесе, можете сделать, чтобы повторить успех компании Toyota? Подходит ли она вам в качестве аналога, либо в плане себестоимости реализованной продукции, либо в плане выручки?
История Toyota преподносит нам еще один урок о модели валовой маржи. Более высокая валовая маржа в одном сегменте бизнеса дает возможность применять конкурентное давление в другом сегменте. Солидная валовая маржа Toyota в сегменте автомобилей средних размеров и автомобилей класса люкс позволила ей активно конкурировать в сегменте компактных машин, практически лишая General Motors и Ford возможности состязаться с ней. Однако в глазах некоторых аналитиков из-за стремления к мировому господству Toyota отреклась от исторической эффективности своей модели валовой маржи. К 2009 году дилеры начали жаловаться, что некоторые автомобили Toyota слишком завышены в цене. Частично это объяснялось дороговизной нового процесса окраски и высокотехнологичных деталей, например системы охлаждения на солнечных батареях. Хуже того, это негативно сказалось на валовой марже. Когда мировой экономический кризис лишил автопроизводителей солидного куска пирога, Toyota столкнулась с избыточным объемом выпуска и неминуемым чистым убытком за финансовый год, заканчивающийся мартом 2009 года. В отставку ушли три руководителя высшего звена, а пост президента занял Акио Тойода — четвертый член семьи, возглавлявший компанию.
Какая главная задача стояла перед ним? Совершенствование методов производства и проектирования и урезание расходов, включая себестоимость реализованной продукции.23
История Toyota раскрыла перед нами неослабевающую нацеленность на качество и расходы. Далее нас ждет история о предпринимателе, чья страстная увлеченность нашла совершенно иное выражение.
История третья.
Patagonia ставит на первое место ценности
Ивон Шуинар никогда не помышлял о занятии бизнесом. Он просто хотел изменить мир к лучшему. Поэтому основание компании Patagonia в 1950-х годах стало сюрпризом даже для него самого. И по сей день компания, которую возглавляет Шуинар, не столько бизнес, сколько средство достижения иных, важных для Шуинара целей. Как недавно заметил он сам: «Patagonia — это частная компания, единственные акционеры — я и моя жена, поэтому мы можем заниматься всем, чем захочется».24 А хотели они управлять компанией, придерживающейся прочных моральных принципов, приносящей пользу обществу и ставящей во главу угла защиту окружающей среды.
Когда Шуинар был еще маленьким, его родители переехали из штата Мэн в Южную Калифорнию. И он сразу же влюбился в ее великолепные пейзажи. В возрасте четырнадцати лет подросток страстно увлекся скалолазанием и вскоре достиг на этом поприще выдающихся успехов. В 1957 году он самостоятельно освоил кузнечное ремесло и стал изготавливать для себя альпинистское снаряжение. Через некоторое время Шуинар начал продавать самодельное снаряжение, что позволило ему оплачивать свое увлечение, а в 1950-х годах основал Chouinard Equipment. К 1970 году Chouinard Equipment стала крупнейшим поставщиком альпинистского снаряжения в Соединенных Штатах. Но Шуинара и его коллег по скалолазанию беспокоила одна серьезная проблема. Они все любили природу; скалолазание помогало им почувствовать себя ближе к ней. Но стальные крюки, изготавливаемые Chouinard
156
Equipment, разрушали скалы. Хотя эти крюки обеспечивали почти 70 процентов выручки компании, Шуинар принял решение отказаться от них и заменить алюминиевыми клиньями, которые не вредили облику скал. Это было первое проявление экологической сознательности Шуинара и начало деловой политики, готовой пожертвовать прибылью ради экологических ценностей.
Экологическая философия Шуинара, его план А, сослужила хорошую службу и ему, и его бизнесу. В 1977 году он представил прославленную теперь куртку из полиэстера — ткани, идеально подходящей для улицы. Она не пропускала влагу и не выпускала тепло.25 Желая проявить еще большую экологическую сознательность, Шуинар стал использовать для производства полиэстера переработанные пластиковые бутылки.26 Флисовые
Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим отзывом от прочитанного(прослушанного)! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.
Уважаемые читатели, слушатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.
- 1. Просьба отказаться от дискриминационных высказываний. Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации.
- 2. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний.
- 3. Просьба отказаться от нецензурной лексики.
- 4. Просьба вести себя максимально корректно как по отношению к авторам, так и по отношению к другим читателям и их комментариям.
Надеемся на Ваше понимание и благоразумие. С уважением, администратор knigkindom.ru.
Оставить комментарий
-
Фарида02 июль 14:00 Замечательная книга!!! Спасибо автору за замечательные книги, до этого читала книгу"Странная", "Сосед", просто в восторге.... Одна ошибка - Татьяна Александровна Шумкова
-
Гость Алина30 июнь 09:45 Книга интересная, как и большинство произведений Н. Свечина ( все не читала).. Не понравилось начало: Зачем постоянно... Мертвый остров - Николай Свечин
-
Гость Татьяна30 июнь 08:13 Спасибо. Интересно ... Дерзкий - Мария Зайцева