Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

интересуемся и понимаем, что они хотят получить от нас. Например, шеф, который ищет су-шефа, понимает, что он хочет получить от кандидата – поварские и управленческие навыки. Но сам часто даже не задумывается о том, почему человек выбрал его ресторан и это место работы. Зачем он устроился к нам на работу? Какие капиталы он хочет получить?

Фактически недостающие капиталы – это источники потребности кандидата. Желание их заполучить мотивирует человека устроиться в компанию и в дальнейшем усердно работать. Поэтому делаем простой вывод: если руководитель не оценивает ожидания кандидата, то фактически не знает, в чем его мотив устроиться к нему на работу. А неоправданные ожидания – это источник разочарования и увольнения.

Выдающимися можно назвать таких руководителей, которые еще на уровне собеседования правильно выявляют, какие капиталы развиты у сотрудника и какие он хочет заполучить. EVP

Как-то в одном из моих ресторанов я обратил внимание на большое количество жалоб на ожидание. Причина была в большой текучке и неукомплектованности штата кухни и зала. Я попросил управляющую рестораном для начала продемонстрировать мне объявление на HeadHunter. То, что я увидел, вызвало у меня печаль. Объявление было скопировано из Интернета и не имело никакой клиентоцентричности. Оно начиналось с большого списка требований и обязанностей. Кроме финансовых условий в нем не были продемонстрированы все ценностные предложения, которые ресторан мог предложить кандидату. Ничего не говорилось о предоставлении общежития, трансфера на работу и других нефинансовых условий. Вы только подумайте, ресторан расположен на Красной поляне, где попросту негде жить, и предоставление жилья с нашей стороны – это ключевой параметр для сотрудников, когда они принимают решение. В общем, объявление было плохо составлено как в плане ценностного предложения, так и в плане оформления и, скорее всего, совсем не привлекало внимание потенциального кандидата. Такое отношение было связано с ощущением, что рядовые сотрудники легкозаменимы и хотят у нас работать по умолчанию.

Раньше я сам считал, что если кандидат решил прийти на интервью, то это означает, что он мечтает попасть к нам в команду. К сожалению, это не так. В нашей индустрии хороших специалистов сегодня не сыщешь днем с огнем. Количество запросов на HeadHunter превышает количество резюме кандидатов. Что это означает? А то, что кандидатов надо еще убедить стать частью команды.

Сегодня не компании выбирают сотрудников, а сотрудники выбирают место работы.

Сегодня все собеседования в каком-то смысле больше похожи на свидания. Обе стороны флиртуют и присматриваются друг к другу. И чтобы увлечь кандидата, надо сразу продумать, чем и как именно: какие мотивирующие факторы (мотиваторы) повлияют на его желание сменить место работы и вовлечься в процесс. Поэтому если у вас плохая упаковка мотиваторов в коммуникации, то ваша компания для кандидатов просто не существует. Они пролистают ваше объявление, просматривая огромный их список, как мы пролистываем ленту в соцсетях.

В наше время клиентоцентричности к сотруднику нужно относиться как к клиенту и заранее определить, что для него ценно. Ценностное предложение выстраивается от понимания потребностей: выгод, страхов, задач. Как мы понимаем, что ценностное предложение необходимо выстраивать от жизненного цикла сотрудника в вашей компании? Если к вам приходит молодая девушка, то надо понимать, что в недалеком будущем у нее может возникнуть задача выйти замуж, родить ребенка, обзавестись жильем. И тут без понимания ее текущих и будущих потребностей и запросов не обойтись.

Хорошее подспорье в проявлении такого отношения – EVP (Employee Value Proposition, ценностное предложение для сотрудника). EVP – набор мотивирующих факторов, которые сотрудник воспринимает как ценность. Говоря простым языком, EVP – это то, что сотрудники получают по факту, работая в компании.

EVP складывается из шести направлений ценностных предложений:

• финансовое вознаграждение (зарплата, бонусы, опционы);

• материальные выгоды (проживание, медицинская страховка, проезд, питание, парковка);

• профессиональное развитие (челленджи, знания, возможность самореализации);

• социальное развитие (карьерный рост, репутация, статус);

• рабочая среда (стиль управления, дружный коллектив, гибкий график работы, отдельный кабинет);

• корпоративная культура (коллектив, миссия, цели и ценности компании).

Если ваше предложение попадает в запрос кандидата на собеседовании, оно делает вашу компанию более привлекательным для него местом работы, чем то, где он работает сейчас.

У меня есть специальный инструмент, которым я пользуюсь – матрица EVP. Это таблица, демонстрирующая соотношение ожиданий сотрудника и моих как руководителя.

Обычно я рисую матрицу EVP в виде двух столбиков: что мы готовы предоставить кандидату и что он рассчитывает получить. Перед собеседованием я заполняю первый столбик: то, что мы можем дать, а уже в разговоре – второй столбик: то, что нужно ему. Вот как выглядела матрица EVP для найма су-шефа в ресторан «Горыныч» в Сочи:

У матрицы EVP есть несколько неочевидных достоинств. Во-первых, визуально сравнивая потребности и мотиваторы, можно более точно попасть в запрос кандидата. Во-вторых, проанализировав разницу между нашими возможностями и его запросами, можно грамотно сформулировать предложение и иногда сэкономить в финансовой компенсации. Например, многие су-шефы устраиваются на работу во всемирно известные рестораны к знаменитым шефам не ради денег, а ради профессионального и социального развития, поэтому шефы, понимая это, берут их на работу бесплатно или даже требуют доплаты.

Запросы кандидата не отлиты из бронзы: пока вы вместе работаете, они могут меняться. Например, молодой шеф, пришедший в ресторан, может накопить в нашей компании знания и потерять интерес к работе. И если ему не предложить что-то новое, он может уволиться. Поэтому очень важно отслеживать такую динамику. Но не будем забегать вперед – подробно мы поговорим об этом в главе «Управление вовлеченностью».

Выбор подрядчиков

Если мы так подробно обсудили процедуру подбора кандидатов, то, наверное, нелишним будет заметить, что точно так же можно подходить к выбору подрядчиков.

Как-то раз я попросил подобрать пиар-агентство в другой стране. Предполагалось, что оно будет помогать нам выстраивать коммуникацию с Гостями нашего ресторана до его открытия, во время мероприятия официального открытия и после него. Но в итоге агентство хорошо отработало только само открытие: никаких пресс-релизов и анонсов до открытия не было, а после открытия агентство вовсе перестало что-то делать. И знаете, его можно было понять: они делали ровно то, что было прописано в договоре, – «пиар- сопровождение». Нанимающий менеджер допустил ошибку, не подумал, что мы хотим от них получать и на каких этапах, не расписал их функционал и требуемые компетенции – и уж тем более не внес их в договор.

До сих пор многие выбирают подрядчиков по советскому старому принципу – «по