Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

выборе формата делегирования – тоже высокая, потому что, возможно, вам придется после открытия переделывать меню и технологию или даже менять концепцию ресторана, не говоря уже о том, что есть риск убытков и даже закрытия. Стоимость риска для вас огромная – у вас кредитные деньги. Если вы не разбираетесь в делегировании, то с большой вероятностью этот риск может наступить.

Если вы знаете, как правильно соотносить уровень задачи с уровнем исполнителя, внешним и внутренним контекстом и оценивать потенциальные риски, то сможете идеально подобрать формат делегирования: как правильно поставить задачу, как и кого наделить полномочиями по принятию решений, как распределить ответственность и как контролировать процесс реализации. Давайте разберем все эти этапы в отдельности.

Постановка задачи

Поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что.

Русская народная сказка

В моей практике мне «посчастливилось» поработать с коллегой, который при постановке задачи всегда использовал один и тот же метод. Как он ставил задачу? Он выбирал исполнителя без глубокой оценки его компетентности и способности решить задачу. Затем очень поверхностно предоставлял ему слишком расплывчатую, неструктурированную информацию о том, что надо сделать, не обсуждая, как тот будет отчитываться. И после отправлял его разбираться с этой информацией до тех пор, пока задача не решится. Он не оценивал вероятности наступления рисков и стоимость потенциальных ущербов, и поэтому неверно ставил задачу и неправильно контролировал процесс.

Проблема усугублялась тем, что таким образом он ставил задачу почти каждому члену своей команды. Практически один в один как в сказке: «Поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Кто-то из исполнителей задачи был в состоянии решить ее с таким форматом постановки, а ктото – нет. К сожалению, вторых было больше. Вначале они старались изо всех сил найти решение и оправдать оказанное им доверие. Какое-то время барахтались с задачей как рыба на льду, искренне веря, что смогут, при этом совершая огромное количество ненужных действий и совершенно не осознавая, что впустую тратят ресурсы. Через какое-то время, осознав, что это занятие бесполезно, исполнители впадали в состояние фрустрации и ставили решение на паузу, фактически сливая процесс. Но что самое поразительное, так это то, что горе-руководитель узнавал, что задача провалена, только в тот момент, когда надо было отчитываться вышестоящему руководству. На мой вопрос «Зачем вы делегируете в таком формате?» он отвечал: «Я доверяю людям и даю им шанс». Когда я слышу слово «доверие» в связке со словами «делегирование» и «контроль», у меня сразу возникает вопрос об адекватности руководителя. Такой человек или вообще не имеет понятия, что такое менеджмент и управление рисками, или у него застывшее мышление. Доверие означает уважение человека, например его точки зрения. Но это не значит, что надо все пускать на самотек и ничего не надо проверять. Я сразу вспоминаю пословицу, которую услышал от своей бабушки: «Доверяй, но проверяй». Недавно я узнал, что есть такой тип управленцев – «Диспетчер»: к нему и относился мой коллега, который занимался исключительно распределением задач, забывая о том, что коллег надо направлять и контролировать.

Как мы уже говорили, формат делегирования зависит от четырех составляющих оценки: уровня задачи, уровня исполнителя, контекста и наступления потенциальных рисков. Эта формула особенно эффективна на этапе постановки задачи и выбора формата контроля.

Как мы ставим задачу? Все очень просто: соотносим уровень задачи с уровнем сотрудника с оглядкой на контекст, анализируем потенциальные риски (вероятность их наступления и стоимость ущерба) и выбираем формат. Форматы на этапе постановки задачи отличаются одним – уровнем детализации передаваемой информации. Для профессионалов с высоким уровнем вовлеченности, ответственности и квалификации можно ставить задачу в формате ситуации или идеи, а неквалифицированному новичку или безответственному уклонисту надо все разжевывать в формате подробной инструкции. Между этими форматами есть еще несколько уровней – давайте разберем их на примере.

Представьте, что вы руководитель ресторана, впереди майские праздники, вы решили обновить меню и запустить майское предложение. Вам захотелось предложить для рынка не меню «Фестиваль клубники» (оно будет у всех), а что-то, отличающее вас от конкурентов. Вы решили делегировать это разовое задание шефу. Вы встречаетесь с ним и ставите ему задачу в зависимости от его компетентности: в формате ситуации, идеи, результата, SMART-задания или инструкции. Чем детализированнее вы поставите задачу, тем сильнее ограничите его в правах на импровизацию: что делать, как делать, с кем делать, когда делать, как и когда отчитываться. Объясню подробнее. В формате ситуации:

«Иван, впереди майские, возможно, будут низкие продажи, необходимо что-то предпринять». Делегируя в формате ситуации, руководитель не предоставляет никакой информации о том, как решать задачу, и никак не ограничивает исполнителя. Он описывает контекст, в котором чаще всего заложена проблема. При таком формате делегирования руководитель высвобождает максимальное количество своего личного времени. Риски срыва высокие, поэтому в таком формате можно ставить задачу исключительно самым квалифицированным, мотивированным и ответственным сотрудникам. К сожалению, таких сотрудников можно пересчитать по пальцам одной руки, и обычно таких берут в партнеры. В формате идеи:

«Иван, впереди майские, будут низкие продажи. Давайте введем новый весенний сет». Делегируя в формате идеи, руководитель предлагает лишь решение, но не детализирует, какой результат он хочет получить. И он не ограничивает исполнителя: что именно делать, когда делать, как делать и когда необходимо отчитываться. Но на этом этапе уже начинается вмешательство в мышление сотрудника, потому что дать правильное решение – уже часть успеха. Риски ошибки снижаются. В формате результата:

«Иван, впереди майские, будут низкие продажи. Давайте обновим меню. Есть идея: давайте сделаем что-то трендовое. Например, дадим Гостям что-то на тему wellness (сезонное, органическое, экологичное) и edutainment (развлекательное, познавательное, связанное с нашей историей). Давайте запустим вегетарианский сет „Дикорастущие съедобные растения“ по мотивам кулинарных книг СССР времен Великой Отечественной войны. На майские будет актуально, и сторителлинг интересный».

Делегируя в формате результата, руководитель демонстрирует, какой измеримый результат он хочет получить, и тем самым фактически дает первичное решение.

В формате SMART-задания:

«Иван, впереди майские, будут низкие продажи. Давайте обновим меню. Есть идея: давайте сделаем что-то трендовое. Например, дадим Гостям что-то на тему wellness (органическое, полезное, экологичное) и edutainment (развлекательное, познавательное, связанное с нашей историей). Давайте запустим вегетарианский сет „Дикорастущие съедобные растения“ по мотивам кулинарных книг СССР времен Великой Отечественной войны. На майские будет актуально. До 1 апреля предложите мне варианты меню, до 15 апреля посчитайте себестоимость и сделайте дегустацию, до 30-го запустите».

Делегируя в формате SMART-задания, руководитель предлагает решение, детализирует,