Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

И самое неприятное – я не проводил достаточного времени с семьей и друзьями. В какой-то момент я понял, что пора становиться дирижером оркестра, а не человеком-оркестром, и надо кому-то «передавать вожжи». Но чтобы это сделать, пришлось разбираться как.

Когда в 19 лет я начал по-взрослому заниматься предпринимательством, то считал, что под делегированием подразумевают полную бесконтрольную передачу сотрудникам всей власти по принятию решений и всей ответственности за результат. Мол, распределил задачи в виде ожидаемого результата – и забыл о них. Я думал, что процесс делегирования на этом заканчивается, и ожидал, что сотрудники все сделают сами и в срок. Это фатальное заблуждение сразу преподало мне пару жестоких уроков. Мой первый сотрудник продал без согласования товар с дисконтом, который был ниже закупочной цены и прочих расходов. Тогда я усвоил, что в делегировании надо оговаривать детали и обозначать рамки дозволенного. И понял, что во многом принципы делегирования связаны с рисками провала.

Что же такое делегирование?

Делегирование – производная от планирования. Руководитель, планируя деятельность компании и подразделения, всегда сталкивается с дилеммой, чем заниматься самому, а какую часть работы распределить между сотрудниками или отдать на аутсорс. Поэтому отсюда вытекает простое определение:

Делегирование – это перепоручение человеку или группе лиц выполнения части работы с передачей ограниченного права принимать решения и использовать ресурсы компании в ее интересах.

Чтобы понять, как правильно делегировать, давайте для начала разберемся, что мы в принципе делегируем. Немного структуры не помешает. Жаль, что я не имел возможности ознакомиться с ней в начале своего предпринимательского пути.

Что мы обычно делегируем

Множество последующих ошибок по делегированию, которые я совершал, формировались из моего неведения, на каком этапе, что и кому делегирует руководитель. Давайте разберемся, что же делегирует любой руководитель компании, и пойдем от большего к меньшему. Деятельность

Первый масштабный объект делегирования – это деятельность по функциональному признаку, например структурному подразделению компании. Управляющий рестораном делегирует процесс приготовления блюд подразделению кухни, где, в свою очередь, много своих функциональных подразделений: заготовка, горячий, холодный и кондитерский цехи. Шеф-повар, соответственно, декомпозирует бизнес-процесс производства блюд на мини-процессы и распределяет их между подразделениями кухни по функциональному принципу: процесс по обработке продуктов он делегирует подразделению заготовки, по приготовлению горячих блюд – подразделению горячего цеха, по приготовлению холодных – холодному, десертов – кондитерскому. На этом уровне процесс делегирования обычно закрепляют документом «Функционал подразделения». Мало кто заморачивается созданием такого документа, а зря. Если руководитель не может ответить на вопрос, какой функционал у его подразделения, вряд ли оно работает эффективно. Функциональные обязанности

Второй объект делегирования вытекает из первого. Когда бизнес-процессы распределены между подразделениями, их руководители обязаны распределить функциональные обязанности между сотрудниками соответственно их должностям. Например, су-шеф горячего цеха распределяет обязанности между конкретными поварами: кто-то будет готовить пасту, кто-то – работать на гриле, кто-то – на пицце, а ктото – на соусах. Обычно процесс распределения обязанностей регламентируется документом «Функционал должности», где описываются конкретные функции, которые обязан выполнять сотрудник. Я, честно говоря, ни разу не встречал этот документ в клиентоцентричном виде, чтобы сотрудник ясно и четко понимал свои функциональные обязанности. Повторяющиеся SMART-задачи

Третий объект делегирования – когда руководитель делегирует сотрудникам выполнение повторяющихся SMART-задач. Например, повар, работающий на пицце в горячем цехе, обязан ежедневно в определенное время выполнять ряд последовательных операций: разжечь печь, замесить тесто, сформовать его и так далее. Обычно для такого вида делегирования создается регламент, который можно дополнить четко детализированным чек-листом.

SMART – методика по постановке целей и задач. Суть ее заключается в том, что цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной во времени. Например, «надо приготовить горячее на ужин» – это плохая постановка задачи с точки зрения SMART, потому что ничего не понятно: какое горячее блюдо? В каком количестве порций? В какие сроки это нужно сделать? К которому часу приготовить? В следующих параграфах я приведу более подробный пример, как использовать эту методику. Разовое задание

Четвертый, самый простой объект делегирования – когда руководитель поручает сотруднику выполнение разового задания. Например, шеф-повар поручает пиццайоло разработать сладкую пиццу для детей к дате детского дня рождения. Что я не рекомендую делегировать

Иногда в разговорах с руководителями топ-менеджмента, которые срывают сроки и не реализуют взятые на себя обязательства, в ответ на мой вопрос «Почему такое происходит?» проскакивает фраза: «Я в запаре, у меня совершенно нет времени. Я больше не понимаю, кому какие задачи делегировать, а что делать самому».

В таком ответе я вижу две проблемы руководителя. Во-первых, он или не знает, или до конца не понимает, в чем разница между стратегическими и операционными задачами. А во-вторых, скорее всего, руководитель не понимает, что приоритетно, а что – нет.

Для меня вопрос «Какие задачи я рекомендую делегировать?» проще переформулировать в вопрос «Какие задачи я не рекомендую делегировать?». Для себя я выделил пять ключевых направлений деятельности, которыми занимаюсь исключительно сам. Стратегическое развитие

Первый тип задач – это решения по стратегическому развитию компании и деятельность по контролю достижения стратегических целей. Например, я с командой создаю стратегию развития на год вперед и контролирую формирование бизнес-модели нового ресторана. Ошибки в планировании могут быть фатальны для бизнеса.

При этом все рутинные операционные задачи необходимо делегировать. Управляющий сетью ресторанов не имеет права утопать в рутинной операционке, если, например, его цель – вырасти в выручке в два раза. Он обязан тратить 80 % своего времени на масштабирование, а 20 % – на стратегическую операционку по реформированию и автоматизации бизнес-процессов, например на открытие новых проектов или создание клиентской CRM-базы. Работа с мотивацией ключевых сотрудников

Как-то по молодости и в эпоху своей управленческой незрелости я совершил колоссальную ошибку – делегировал работу с мотивацией ключевого сотрудника своему партнеру. Через некоторое время человек уволился. Вопрос не в том, почему мой партнер так науправлял его мотивацией, – оказалось, что делегировать работу с мотивацией ключевых сотрудников коллегам или партнерам категорически нельзя.

Задачи с уникальной экспертизой

Третий тип задач, которые я не делегирую, – это задачи с уникальной экспертизой: на их выполнение нужны компетенции, которых на данном этапе в команде ни у кого, кроме меня, нет. Сегодня в моем бизнесе это связано больше с созданием новых концепций и проектированием потребительской Ценности для новых проектов. Например, я не делегирую сегментирование целевых аудиторий, создание ценностного предложения и брендинг для нового проекта – этими задачами я все еще занимаюсь сам. Контроль задач, связанных