Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

сложно оценить, окажется ли полезным ваше предложение, не будет ли оно неприятным или тяжелым. Даже если речь идет о сравнительно небольшом изменении в поведении, например внедрить еженедельную рассылку новостей.

Однако у вас будет больше шансов побудить коллег к сотрудничеству, если покажете им очевидные, яркие и личностно значимые выгоды. Как только они поймут пользу взаимодействия, то перейдут в режим открытия и станут более восприимчивыми к новым идеям. Лучший способ подтвердить это – показать на реальных примерах, что они получат, когда скажут «да» вашей просьбе.

Новые педагогические предложения Эммы показались ее коллегам довольно абстрактными. Фраза «Мыслители, а не исполнители» была запоминающейся, поэтому прошла через их спам-фильтр. Но ее значение оставалось неясным. Поэтому Эмма сделала несколько вещей, чтобы преимущества ее предложения стали более очевидными.

Во-первых, она попросила тех учителей, которые отнеслись к новшествам более благосклонно, рассказать о том, как ученики выполняли самостоятельные проекты и становились более сконцентрированными и вовлеченными в учебный процесс. Затем Эмма пригласила коллег на свое занятие, где демонстрировала новые методы преподавания. Учителя увидели, что Эмма больше спрашивала и меньше рассказывала, и какое благотворное влияние это оказало на детей.

Эмма помогла своим коллегам осознать, насколько полезно пробовать что-то новое. Но она подумала и о том, как сделать их усилия менее обременительными. Эмма понимала: коллегам не нравилась мысль о том, что их эксперименты с новыми методиками будут оценивать. Она угрожала их чувству компетентности (в главе 9 мы говорили, что это один из распространенных триггеров). Но обратная связи необходима. Поэтому после демонстрационных занятий Эмма предложила коллегам поделиться с ней конструктивными наблюдениями. В ходе обсуждений она доказала, что размышления над ситуацией могут быть интересным и даже приятным опытом обучения, что помогло коллегам сфокусироваться не на собственных опасениях, а на преимуществах.

Поэтому, когда вы просите коллег попробовать что-то новое:

➨ Расскажите о том, что хорошего в вашей просьбе для них. Приведите конкретный пример обоюдной пользы. Если возможно, продемонстрируйте его.

➨ Активно устраняйте любые потенциальные «угрозы». Поставьте себя на место другого человека и подумайте, что его может беспокоить. Возникают ли в связи с вашей просьбой какие-либо потенциальные угрозы, например, его чувству автономности или компетентности, которые заставят человека перейти в защитный режим? Если позволяет ситуация, то прямо спросите коллегу об этом. Как вы развеете эти опасения?

ИСПОЛЬЗУЙТЕ СОЦИАЛЬНОЕ ОДОБРЕНИЕ

«Чтобы внедрить новое в моей школе, нужно сменить не одного человека, а весь коллектив», – сказала мне Эмма. Она бы потратила вечность на то, чтобы убедить в верности своих методов каждого учителя по отдельности. И уж тем более не смогла бы пригласить их всех понаблюдать за ее уроками. Кроме того, ученики-подростки сочли бы полным отстоем толпу учителей на занятии в конце класса.

Поэтому Эмма решила сосредоточить свои первоначальные усилия на небольшой группе. В комитет вошли по одному уважаемому представителю с каждой кафедры: математики, естественных наук, истории и так далее. Именно этих людей она приглашала на свои демонстрационные занятия, чтобы превратить их в сторонников и амбассадоров своего подхода. Эмма пользовалась авторитетом на своем факультете английского языка, но понимала, что он не распространяется на всех подряд. Поэтому привлекала по одному человеку с каждого факультета. Так у каждого педагога появился коллега, который разделял идеи Эммы и распространял их среди ближайшего окружения.

Это позволило использовать силу так называемого социального доказательства. Мы уже знаем, что человек воспринимает социальные сигналы от группы, к которой принадлежит, как заслуживающие доверия. Другими словами, если похожие на нас люди поддерживают какую-либо идею, мы тоже склонны это поддержать. Так, австралийские исследователи обнаружили, что испытуемые больше смеялись над телевизионной комедией, когда думали, что в роли хохотунов выступают такие же люди, как они сами[201]. А когда исследователи из Гарварда и Йеля поговорили с 15 сотнями взрослых людей об аргументах за и против вакцинации от ВПЧ, они обнаружили, что участники гораздо охотнее соглашались с медиками, которые тонко сигнализировали, что придерживаются схожих политических взглядов[202]. Итог: когда мы пытаемся убедить собеседника в чем-то, полезно подчеркнуть, что другие в его «племени» уже считают эту идею потрясающей.

Чтобы использовать социальное доказательство при обращении с просьбами, попробуйте применить следующие подходы:

➨ «Кто-то вроде вас уже сказал “да”». Расскажите коллегам, что один или несколько их коллег уже согласились на то, о чем вы просите. (И – кхм – убедитесь, что это правда)

➨ Нанимайте влиятельных лиц. Если вы пытаетесь охватить группу людей, привлекайте к сотрудничеству влиятельных членов группы, чтобы вы могли сказать: «Такие люди, как они, согласны». Здесь я не обязательно имею в виду влияние в смысле старшинства. Ищите:

– Экспертов: людей, которые пользуются большим уважением за свои знания или навыки.

– Хабов: тех, кто любит быть в кругу друзей, в центре внимания.

– Привратников: тех, кто контролирует важные ресурсы или процессы.

Грег, наш предприниматель, всегда рассказывает об инвесторах, которых он уже привлек. Он делает это с их разрешения и точно знает: упоминание других фамилий помогает привлечь больше сторонников. «В кругу себе подобных люди чувствуют себя уверенными, – говорит он. – И я всегда прилагаю дополнительные усилия, чтобы привлечь идейных лидеров и лидеров с большими связями. Если я смогу убедить их вложить деньги в финансирование, они расскажут о нем своим друзьям, а друзья захотят последовать за ними».

ЛЮДИ ЦЕНЯТ ТО, К ЧЕМУ ПРИЧАСТНЫ

К своим проектам мы испытываем привязанность. Вы, наверное, догадались, что это чувство возникает по отношению к любым вещам, в создании которых мы принимали участие. Обратимся к исследованию психолога Эллен Лангер (с ней мы познакомились ранее в этой главе, в очереди к ксероксу). В ходе своего знаменитого эксперимента она продала группе офисных работников по лотерейному билету за 1 доллар[203]. Половине из них вручили случайные билеты наугад, а другой половине позволили выбрать номер. Через несколько дней, перед розыгрышем, испытуемых попросили вернуть билеты по выбранной ими цене. И тут вступил в действие эффект «собственности», о котором я говорил в главе 12. Люди переоценивают вещи, которыми они уже владеют, даже если с ними не связано сентиментальных воспоминаний. Так, люди, получившие случайные билеты, хотели получить за них 2 доллара. А те, кто выбирал номер сам, просили уже 8 долларов за возврат.

Другие исследования обнаружили аналогичный эффект в реальной жизни. Например, когда администраторы двух британских врачебных кабинетов попросили пациентов лично написать время и дату приема на карточке, а не просто вручали заполненное напоминание, то число пропущенных встреч уменьшилось на 18 %. Если же запись проходила