Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

Грег, наш предприниматель, говорит: «Я часто предлагаю познакомить кого-то с людьми из моей сети, даже если это не связано напрямую с работой». Продумайте, как вы можете проявить щедрость, и она с гораздо большей вероятностью вернется к вам.

НАВЫКИ ВЛИЯНИЯ МИРОВОГО КЛАССА НА ПРАКТИКЕ

Марселла – иммунолог, эксперт в области функционирования иммунной системы человека. Ее работа связана с поиском эффективной вакцины против ВИЧ. Будучи старшим научным сотрудником, она могла бы сосредоточиться на собственных исследованиях, но решила взяться за решение гораздо более сложной задачи: убедить лаборатории по изучению ВИЧ во всем мире использовать одни и те же процессы и стандарты, чтобы результаты исследований можно было сравнивать и обобщать, а значит – ускорить открытие столь важной вакцины.

Но это была огромная задача, поскольку в большинстве лабораторий своя культура и методы работы. Марселла получила мандат и финансирование от нескольких спонсоров на создание «глобальной системы качества». Но как убедить скептически настроенных сотрудников лаборатории? Марселла не имела прямой власти ни над одной из них. А еще необходимо было учесть специфику каждой лаборатории.

Марселла знала, что, как только несколько уважаемых лабораторий присоединятся к ней, другие с гораздо большей вероятностью последуют за ними – пример социального доказательства в действии. Поэтому она начала с трех лабораторий из собственной академической сети. «Каждая из них занималась своими антителами и клетками. Они просто никогда не координировали свои действия с кем-либо еще». Стандартизация в этих трех лабораториях свидетельствовала бы, что те же принципы можно распространить и на остальные. Главное: привлечь к сотрудничеству ключевых лиц. «Чтобы что-то изменить в работе коллег, нам нужна была поддержка со стороны руководства, – говорит Марселла. – Поэтому я создала комитет, в который вошли по два лидера от каждой лаборатории, чтобы встать во главе всего процесса».

Тем не менее не все из них согласились с аргументами в пользу проекта. А тем, кто разделял его идеи, нужна была поддержка, чтобы сделать рывок и принять новый способ работы.

«В краткосрочной перспективе стандартизация могла замедлить работу. Но мы показали, что в конечном итоге она принесет огромную пользу». Марселла нарисовала яркую картину будущих преимуществ. Выделила то, что поможет лабораториям выполнять хорошую работу: например, укрепит их репутацию, привлечет талантливых специалистов и финансирование. Марселла также позаботилась о том, чтобы подчеркнуть личные преимущества непосредственных участников. Она сказала, что их будут считать первопроходцами и такой пункт отлично будет выглядеть в их резюме. «Для многих людей это было очень важно». И, конечно, она подчеркнула, что все они действительно неравнодушны к делу. «Мы убедились, что все понимают: они улучшают картину исследований ВИЧ для всех».

Марселла также позаботилась о том, чтобы каждая лаборатория чувствовала свою причастность к процессу, даже если это осложняло дело. «Я попросила всех перечислить свои собственные стандартные операционные процедуры и привлекла их к созданию шаблонов для наших процессов. Конечно, это означало, что мы были завалены документами!» Но она знала, что это лучше, чем если бы центральная команда нагрянула с безличным аудитом и навязала идеи, никак не связанные с повседневной работой лаборатории. Марселла также четко определила, где необходима гибкость. «Я сказала им, что даже после того, как мы установили шаблоны, отклонения от стандартных процессов – не всегда плохо. Иногда ошибки могут нас чему-то научить. Их просто нужно фиксировать и документировать, чтобы отследить». Такая постановка вопроса об ошибках – отличный способ удержать людей в режиме открытий, даже если что-то пошло не так.

Не все шло гладко. «Поначалу мне было тяжело. Временами я чувствовала неприязнь со стороны людей. Но мой муж говорил: “У тебя подходящий склад ума – используй его”. И это того стоило. Мы прошло долгий путь – с момента, когда я работала одна в старом здании, до двух наших совместных работ и огромной команды людей. Три первоначальные лаборатории объединились со многими другими, распространив в них новые методы США, Китая, Таиланда, Индии, Южной Африки, Уганды, Великобритании и Германии. Мы создали почти пятьсот четких процессов, которым необходимо следовать. У нас есть единая система контроля качества сбора образцов. И теперь наш спонсор хочет перенять опыт борьбы с ВИЧ и применить его к другим инфекционным заболеваниям». Это очень вдохновляющий пример международного сотрудничества.

От слов к поступкам

Когда вам в очередной раз понадобится чья-то помощь, поддержка или участие:

➨ Начните с той ситуации, в которой находится собеседник. Выясните, что больше всего волнует или радует его в работе. Покажите ему, как ваше предложение связано с этими вещами.

➨ Придайте теме человеческое лицо. Расскажите о конкретном случае, когда ваша работа оказала положительное влияние на реальных людей (клиентов или коллег). Не говорите только о цифрах или абстрактных идеях.

➨ Будьте проще. Людям легче вспомнить несколько крупных достижений, чем длинный список всего, что вы сделали. (Вы всегда можете предоставить резервный список)

➨ Определите контекст. Объясните, почему вы сделали это. Небольшая предыстория поможет закрепить достижение в сознании слушателей.

➨ Используйте социальное подтверждение. Подчеркните теплые отзывы или поддержку окружающих: таких же людей, как ваши собеседники, или тех, кого они уважают.

➨ Вовлекайте. Попросите совета о дальнейших шагах, а затем расскажите, как вы будете действовать в соответствии с их рекомендациями.

➨ Отдавайте и получайте. Если ищете благодарности, убедитесь, что вы ее тоже дарите. Эмоции заразительны, и людям свойственно чувствовать взаимность. Даже самым высокопоставленным людям нравится знать, что их усилия приносят пользу.

Глава 16

Уверенность

В двух предыдущих главах мы говорили, как сделать содержание ваших идей более убедительным. Здесь обсудим, как усилить свое влияние, транслировать уверенность во всем, что вы делаете, и получить больше удовольствия от процесса.

Отстаивать свои взгляды перед людьми, которые еще не считают вас правым, довольно нервное занятие. Социальный стресс-тест Триера – испытание, призванное вызвать напряжение в исследовательских целях, – работает именно в таких ситуациях. В ходе теста испытуемые должны рассказать комиссии, почему именно они подходят для работы мечты. Членам комиссии запрещено улыбаться. Зато они могут ставить участников в затруднительное положение разными способами. В результате эксперимента у выступающих учащается сердцебиение и повышается уровень гормонов стресса, а их мозг и тело приходят в состояние повышенной готовности. Однако реальная жизнь зачастую оказывается еще более сложной, чем тест Триера, где жюри, по крайней мере, сидит и слушает. Большинство