Корпорация и двадцатый век. История американского делового предпринимательства - Richard N. Langlois;

до 1920 года, и они сбрасывали деньги, которые субсидировали многие другие подразделения GM. Рынок грамотно оценивал остальные более чем две сотни автопроизводителей той эпохи (и находил многих из них неудовлетворительными). Это тема, к которой я постоянно возвращаюсь (хотя часто и неявно): организационная форма никогда не бывает "оптимальной" в абсолютном смысле; она лишь (в лучшем случае) достаточно хороша в той среде отбора, в которой она оказалась. Послевоенный спад резко изменил условия отбора, и Слоун и дю Пон пытались адаптироваться с помощью внутренних механизмов, чтобы избежать отбора через более жесткие сита рынка.

Осенью 1943 года Дональдсон Браун, к тому времени уже давно занимавший пост руководителя GM, пригласил молодого ученого австрийского происхождения Питера Друкера провести время внутри компании и написать об ее организации и работе. Друкер провел в GM два года, часто оставаясь в тени Альфреда Слоуна, который к тому времени уже давно занимал пост генерального директора компании. Результатом стала книга "Концепция корпорации", опубликованная в 1946 году. General Motors, - писал Друкер, - "стала эссе по федерализму - в целом, чрезвычайно успешным. Она пытается сочетать величайшее корпоративное единство с величайшей автономией и ответственностью подразделений; и, как любая настоящая федерация, она стремится к достижению единства через местное самоуправление и наоборот" 109.

В книге "Практика управления" (1954 г.), которая еще больше укрепила его на пути к тому, чтобы стать аватаром послевоенных гуру менеджмента, Друкер развил эту мысль. 110 В конечном счете децентрализация - это установление границ вокруг бизнес-единиц: речь идет о том, как правильно модулировать организацию. Федеральная децентрализация - М-форма - хорошо работает, когда можно выделить бизнес-единицы, которые производят отдельный продукт для отдельного рынка. Когда это невозможно, лучше работает функциональная децентрализация, которая, как мы видели, делит фирму на части по видам деятельности, а не по продуктам. Этот анализ организационной структуры и функций привлек внимание доцента истории Массачусетского технологического института Альфреда Чандлера, для которого эти идеи перекликались с функционалистской социологией Талкотта Парсонса, которой он увлекался. К 1956 году Чандлер начал писать об истории децентрализации в промышленности. 111 В то же время Альфред Слоун вместе с экономическим журналистом Джоном Макдональдом работал над созданием (второй) автобиографии, которая стала "Мои годы в General Motors". 112 Им нужна была помощь профессионального историка, чтобы разобраться с корпоративными архивами GM. Кто может быть лучше Чандлера? Таким образом, автобиография Слоуна и основополагающая работа Чандлера о М-форме на самом деле были частью одного исследовательского проекта, а не независимыми свидетельствами. 113

Но вопрос остается открытым: Было ли у М-формы преимущество, которое компенсировало очень большие преимущества координации через рынок? И если да, то в чем именно оно заключалось? В той мере, в какой корпорация формы М является примером федерализма, возможно, ее преимущества перед рынком такие же, как и у правительства, - способность интернализировать внешние эффекты и предоставлять клубные товары. 114 Например, если объединенная корпорация может предоставлять неконкурентные товары или услуги с большим минимальным эффективным масштабом, она может распределить их постоянные затраты на многие единицы продукции, и она может быть в состоянии делать это с меньшими транзакционными издержками, чем при приобретении этих товаров или услуг на рынке. На ум сразу же приходят исследования и разработки, хотя, как я буду утверждать на сайте , на самом деле это более сложное явление, чем принято считать. Чандлер и Друкер предлагают другого кандидата на роль клубного блага, дающего преимущество многодивизиональной фирме: стратегию.

И для Чандлера, и для Друкера важнейшим следствием диктаторской роли "узкого места" является то, что центральный координатор должен быть поглощен повседневными операциями бизнеса, что вытесняет любое долгосрочное мышление. "Очевидно, - писал Чандлер, - что там, где предприниматели ведут себя как менеджеры, где они концентрируются на краткосрочных действиях, исключая или ущемляя долгосрочное планирование, оценку и координацию, они не смогли эффективно выполнить свою роль в экономике, а также в своем предприятии". 115 М-форма устраняет этот недостаток путем создания центрального офиса, в котором штабные офицеры могут свободно заниматься стратегическим мышлением, оставляя тактическое мышление полностью на усмотрение линейных менеджеров в подразделениях. "Прежде всего, - писал Друкер, - центральное руководство думает наперед за всю корпорацию". 116 Таким образом, М-форма создает децентрализованную систему, в которой, по сути, одна часть отведена для работы в качестве мозга. Главная функция этого "мозга" - умное туннелирование ресурсов, чтобы стать "миниатюрным рынком капитала". 117 Вопрос о том, когда, и почему такой внутренний рынок капитала может быть лучше внешнего, является центральной темой дебатов в литературе по финансам и организации.

Однако план реорганизации Альфреда Слоуна был отнюдь не децентрализацией и без того крайне децентрализованной компании General Motors, а механизмом утверждения более высокой центральной власти, по крайней мере в тот период, когда президентом оставался Пьер дю Пон. 118 GM ввела в действие различные механизмы контроля, включая контроль за распределением капитала и товарно-материальными запасами. Подразделения также оценивались с использованием важного финансового новшества Дональдсона Брауна - принципа возврата на инвестиции. Даже ежедневные денежные потоки будут управляться с помощью инновационной системы межбанковского клиринга, с которой экспериментировала Федеральная резервная система. Во всех этих случаях местная информация кодифицировалась, чтобы ее можно было передавать в центр. Однако, несмотря на все эти усилия, спад 1924 года показал, что в отличие от Ford, GM не имела достоверных данных о продажах своих автомобилей. Слоун, который в мае 1923 года занял пост президента корпорации, спешно создал систему отчетности дилеров и нанял стороннюю фирму для предоставления данных о регистрации новых автомобилей. Это, по словам Чандлера, стало последней частью головоломки: "Благодаря этому центральному набору статистических данных руководители могли направлять работу подразделений, не посягая непосредственно на полномочия и ответственность менеджеров подразделений". 119

И все же они вторглись. Еще один пример того, как GM покупает корпорации, чтобы купить таланты, - компания приобрела предприятия в Дейтоне блестящего и плодовитого изобретателя Чарльза Кеттеринга, который стал главой исследовательского подразделения GM. 120 Увлекшись разработками Кеттеринга по созданию двигателя с воздушным охлаждением, который он рассматривал как потенциальное конкурентное преимущество перед Ford в низкого сегмента рынка, du Pont более трех лет пытался навязать эту технологию подразделениям. Подразделения не были заинтересованы в том, чтобы ставить все свои операции на радикальную и непроверенную новую конструкцию, и они сопротивлялись на каждом шагу, создавая, по словам Роберта Фриланда, "нисходящую спираль фиатов и сопротивления". 121 Это фактически саботировало проект, и весь этот эпизод способствовал плохому выступлению GM в 1924 году.

Слоун, у которого были свои сомнения по поводу