Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

разобраться, из каких операций и действий состоит ее решение. А еще такой формат контроля подходит для выявления проблемных для исполнителя процессов, если с первой попытки результат не был достигнут. Выборочный

В ресторанах к выборочному контролю можно отнести услугу «тайный Гость», когда проверяющий приходит под видом обычного Гостя, смотрит на работу ресторана и составляет отчет о компетентности управления в целом. Еще одна из форм выборочного контроля – проверка кассы.

На первый взгляд может показаться, что выборочный контроль – акт недоверия, но это не так. Выборочный контроль не должен ставить своей целью демонстрацию уровня доверия или недоверия руководителя к сотруднику. Чтобы никому так не казалось, надо придерживаться нескольких принципов:

1. Проведение выборочного контроля нельзя делегировать – руководитель должен проводить его лично. Это неделегируемая управленческая обязанность.

2. Выборочный контроль должен быть систематическим и проводиться без повода.

3. Выборочный контроль должен применяться ко всем, а не строиться на симпатии или антипатии. Неприемлем такой подход: «Кассиру Сидоровой я полностью доверяю, поэтому ее не проверяю, а проверять буду двух других».

4. Выборочный контроль рекомендуется проводить при участии сотрудника, а не за его спиной.

5. Результатами выборочного контроля надо обязательно делиться с сотрудниками. И в случае положительного результата – благодарить, а в случае негативного – указывать на ошибки и давать рекомендации.

6. При этом выборочный контроль должен проводиться неожиданно и в естественных условиях. Главное, чтобы к нему нельзя было подготовиться – иначе теряется всякий смысл.

Завершающий

Ппоследний формат текущего контроля. Точка контроля на этом этапе обычно расположена во временном периоде незадолго ́ до даты сдачи результата, примерно за пару дней. Например, бренд-шефу необходимо сдать весеннее обновление меню к 1 мая в ресторанах «Горыныч». Он делегирует разработку меню шеф-поварам, но за неделю до сдачи подключается, контролирует результат и, если что, корректирует его.

Обычно завершающий формат используют в двух случаях. Руководители- прокрастинаторы вспоминают о нем, когда к ним приходит осознание, что сроки на носу, а они ни сном ни духом о том, что происходит. В панике они начинают проверять, как там дела с поставленной задачей. Я такое наблюдаю постоянно. А вот профессиональные руководители используют завершающий формат, чтобы еще раз проверить готовность и исправить последние возможные ошибки. Например, за месяц до открытия нового ресторана я приглашаю всех ключевых стейкхолдеров на совещание, чтобы оценить готовность и выявить все недочеты. Проблемные процессы и их владельцев, которые могут негативно повлиять на сдачу проекта в срок, я беру под личный контроль. Отчетное совещание

До сих пор самая распространенная форма отчетных совещаний в нашей индустрии – живые собрания. Несколько человек собираются в одном месте, тратят время на дорогу, опаздывают, долго раскачиваются и потом что-то оживленно обсуждают. К сожалению, зачастую такие собрания проходят, как говорят строители, «в формате ППР» (пришли, потрепались, разошлись). Такие посиделки я наблюдаю сплошь и рядом. Чаще всего это выглядит так: кто-то инициирует встречу, люди встречаются и, без обсуждения повестки, начинают о чем-то говорить. Если никто не управляет встречей, через какое-то время блуждающий мозг самых тревожных участников уводит всю группу в дебри неважного и некритичного. В итоге после пары часов разговоров все расходятся с пониманием, что что-то надо делать, но что именно, кто ответственный и в какие сроки ожидать результаты – неведомо никому. Тем не менее на встречу тратится куча времени – самого дорогого невосполнимого ресурса. И деньги на самом деле тоже тратятся, потому что время – деньги. Стоимость часа рабочего времени любого человека можно легко посчитать: годовой доход делим на количество рабочих дней, а потом на количество рабочих часов. Например, если ваш доход – 4 миллиона в год и у вас восьмичасовой рабочий день, то час стоит около 2000. Если на двухчасовом собрании было 10 сотрудников с такой зарплатой и оно прошло впустую, то компания выкинула на ветер 40 000.

В этом разделе я хочу подробно объяснить, как системно проводить совещания: как готовиться, как управлять групповой динамикой и как добиваться результатов.

Условно любое совещание можно поделить на три этапа:

• Подготовка к встрече.

• Проведение встречи.

• После встречи. Подготовка к встрече

Главное в совещании – сделать так, чтобы все получили что хотели за минимальный отрезок времени. Для этого и нужна подготовка – без нее любая встреча превратится в ППР. За подготовку обычно отвечает инициатор встречи или владелец процесса. Вот что ему нужно заранее сделать:

1. Определить необходимость встречи. Можно ли решить вопрос в принципе без встречи – например, с помощью сообщения в чате?

2. Если без встречи не обойтись, то выбрать формат – онлайн или офлайн. Офлайн – это крайний вариант.

3. Подготовить повестку: отчет по последним результатам и вопросы для обсуждения, которые представляют собой пронумерованный, приоритизированный по важности список тем и задач.

4. Определить ключевых участников встречи, без которых нельзя обойтись. Остальные стейкхолдеры процесса, возможно, на встрече и не нужны.

5. Распределить роли: кто будет модератором, кто – секретарем, кто будет докладчиком по каждому из вопросов повестки.

6. Согласовать дату и время с участниками, а потом сделать так, чтобы все пришли: например, выслать напоминание за 1 день и за 15 минут до встречи.

7. Проверить готовность наглядных материалов и выслать их заранее, если они требуют ознакомления. Если встреча будет вживую – распечатать наглядные материалы для каждого участника.

Теперь объясню два ключевых нюанса подготовки – формат и роли.

С началом пандемии я обнаружил, что онлайн-совещания по видеосвязи гораздо продуктивнее живых встреч. Плюсов много. Во-первых, не надо тратить время на дорогу. Во-вторых, никто не опаздывает – компьютер или телефон всегда под рукой. В-третьих, на онлайн-встречах можно демонстрировать наглядные материалы и не надо тратить время на распечатку файлов. В-четвертых, онлайн-встречу можно записать на видео и сохранить важную информацию для отсутствующих коллег или для повторного просмотра. В-пятых, никто не отвлекается на внешние факторы, так как это сразу заметно. Особенно это стало очевидно в управлении строительством и запуском новых проектов. В общем, никакого «бла-бла-бла», все четко и без «воды».

Распределение ролей – это очень важно. Модератор будет управлять групповой коммуникацией: задавать вопросы, пресекать болтовню, следить за временем. Докладчик готовит и заранее отправляет нужные презентации, таблицы и отчеты. Он должен позаботиться о том, чтобы все участники смогли понять ситуацию, проблему и возможные решения еще до встречи. Секретарь фиксирует в протоколе все обсуждаемые решения, сроки, ответственных.

Проведение встречи

Я не знаю ни одного вопроса, который нельзя успеть обсудить за 60 минут. Вот