Приемы темной психологии. 67 приемов влияния и защиты от обмана - Тимур Анатольевич Асланов

Стоп! Давайте выпьем по стакану холодной воды и на свежую голову разберемся, что произошло.

А в действительности мы видим следующее: Арсений взял на себя смелость принять управленческое и финансовое решение в вашей компании. Он не только сам определил, что нужно купить тележку, но и сам ее выбрал и сам утвердил стоимость. Купил в первую очередь для того, чтобы облегчить себе жизнь и не таскать на руках тяжелые пачки с полиграфической продукцией. А потом обернул это все в заботу об эффективности, сроках отгрузки и лояльности клиентов и подал вам на блюдечке с голубой каемочкой.

Вы растрогались, заглотили наживку и выложили как миленький 11 200 рублей, которые совершенно не планировали тратить на благоустройство вашего склада или повышение комфорта для водителя-экспедитора.

Арсений искусно выполнил манипуляцию. Вы стали жертвой.

Мы сейчас не обсуждаем, правильно или нет было заставлять Арсения носить пачки на руках. Хорошо это или плохо. Мы говорим о том, что это ваш бизнес, а значит, любые решения в нем должны принимать вы и только вы. И любой, кто хочет предложить то или иное решение, должен прийти к вам, рассказать о нем, обосновать и аргументировать, и дать вам возможность самому выбрать:

– покупать тележку или нет,

– когда покупать,

– какую именно,

– по какой цене.

А дальше, если вы решили, что надо покупать, но, например, не хотите сами погружаться в детали, вы вправе делегировать Арсению, Семену или Евдокии право выбора, определения стоимости и так далее. А если вы им не доверяете, то сами можете потратить часа полтора на поиск нужного инвентаря и чтение характеристик, сравнение цен и тому подобное. Это ваше неотъемлемое право.

И никто не должен вас его лишать. Ни Арсений, ни Семен, ни Евдокия.

А Арсений вас вынудил пойти у него на поводу.

Да, он не просил компенсировать стоимость тележки, но обставил все так, что вы сами предложили, потому что в противном случае вы бы выглядели жмотом и негодяем. Человек из кожи вон лезет, чтобы компании сделать лучше, а вы 11 200 каких-то пожалели.

А теперь давайте задумаемся, а что в следующий раз такое необходимое для компании Арсений купит «на свои»? Электропогрузчик? Машину для паковки буклетов?

На какую сумму он снова вас «обует»?

Если проскочило один раз, почему не попробовать снова?

И еще один важный вопрос: Арсений купил тележку, чтобы помочь вам быстрее отгружать продукцию клиентам или чтобы облегчить себе жизнь и меньше уставать? Что было главным аргументом в пользу этого решения? И не надо говорить мне, что это ситуация win-win, когда выиграли оба: и руки Арсения, и время клиентов. Есть проигравшая сторона – вы. Вы потеряли 11 200 и право самостоятельно принимать решения в своем бизнесе. А возможно, еще и авторитет в глазах других сотрудников, от которых не укроется, как ловко Арсений вас обвел вокруг пальца.

Как противостоять

Вариант первый.

С невозмутимым видом сказать:

– Интересное решение вы приняли, Арсений. Я рад, что вы так болеете за дело. Если показатели действительно сильно вырастут, думаю, по итогам месяца можно будет подумать о премии.

Точка. Никаких компенсаций. Мы даем понять человеку, что он сам принял это решение и к нам оно отношения не имеет. Будут хорошие показатели – будет премия. Но не сейчас и не за то, что он купил тележку. А по результатам работы за месяц, а может быть, и за квартал.

И теперь Арсений (и что немаловажно: все остальные, кто знает или узнает об этой истории) поймут, что так с вами вопрос решить не получится. И надо идти трудным, но правильным путем предварительного согласования.

Вариант второй.

Вас все-таки гложет совесть, и вы думаете про себя: а вдруг он и правда искренне за компанию радеет? И не можете никак оставить его без компенсации, иначе будете беспокойно спать, чувствуя себя отвратительным скупердяем и мерзким эксплуататором. Как успокоить совесть, но при этом защититься от дальнейших посягательств на бюджет и суверенитет?

Рекомендую сказать Арсению следующее:

– Я рад, Арсений, что вы так болеете за дело, раз готовы вкладывать в компанию личные деньги. Но давайте мы с вами договоримся: я вам компенсирую покупку этой тележки, и это будет первый и последний раз, когда вы принимаете подобные решения самостоятельно. У компании достаточно средств, чтобы приобретать оборудование, необходимое для работы. Но решать, что именно необходимо, могу только я. Хотите что-то поменять в бизнес-процессах – приходите с предложениями и аргументами. Если они покажутся мне убедительными, получите добро. Ну а раз мы с вами инвестировали 11 200 рублей в оптимизацию отгрузки, ожидаю к концу месяца существенный рост показателей по вашему направлению. Договорились?

И делать это надо прилюдно, чтобы и Семен, и Евдокия тоже присутствовали. И мотали на ус – ну или что там у них есть.

Прием 6. Спрятать иголку в стоге сена

Все знают о том, что в древности гонцу, приносящему плохие вести, могли и голову отрубить. Сейчас времена более вегетарианские, головы рубить перестали, но и не особенно гладят по ним за новости, которые могут расстроить начальство.

Поэтому сотрудники обычно не торопятся сообщать о неприятных вещах своим руководителям, чем осложняют работу, лишая шефа возможности оперативно отреагировать и минимизировать ущерб.

Да и к тому же часто эти плохие новости происходят по вине самих сотрудников, которые допустили ошибку, поленились что-то проверить или доделать или просто откровенно забросили решение вопроса, что привело к проблемам. А в этом случае чем позднее начальство узнает, тем позднее прилетит наказание. Не только за плохую новость, но и за ее продюсирование.

Поэтому персонал всячески стремится не расстраивать босса, заметая дурные вести под ковер. Но есть опасность: если вскроется, что сотрудник знал, но вовремя не проинформировал – наказание также последует серьезное, а в добавок еще и достанется за то, что стал причиной плохих событий.

Как быть?

Сотрудник-манипулятор старается сообщить начальнику безрадостную новость так, чтобы он ее не заметил, не обратил на нее внимания, но при этом, когда все всплывет, начнут отматывать события назад и проверять, почему никто не поставлен в известность, можно было привести доказательства, что информация была донесена вовремя. А уж воспринял ее шеф или пропустил мимо ушей – не наше это холопское дело. Наше дело доложить. Мы, как смогли, доложили. Не велите казнить…

Какие есть для этого способы?

Самый распространенный