Убеждай как разведчик. Методы спецслужб для установления контакта и влияния на людей - Джереми Гуревиц

нужно было успокоить правительство, не сорвав при этом миссию. Один из моих оперативников сказал: “Дай мне разобраться”. Он использовал свои связи, и выяснилось, что этот афганец имел серьезные проблемы со здоровьем. Мой боец сказал ему: “Мы знаем о ваших проблемах со здоровьем, и у руководства США есть к вам вопросы». Он предложил ему проследовать на американский корабль в Персидском заливе – на борту были медики и подходящее оборудование. Там он мог подлечиться и ответить на вопросы. Тот согласился. Когда мы его взяли, его не посадили в карцер, с ним обращались уважительно. После допросов он вернулся к своим людям. Кровопролития удалось избежать».

Малхолланд прислушался к своей команде. И в этом кроется важный урок для руководителей любых организаций.

Руководство может ставить перед компанией амбициозные цели, но если сотрудники «в окопах» предупреждают, что эти планы невыполнимы или нанесут ущерб бизнесу, – обязанность лидеров состоит в том, чтобы услышать их.

Казалось бы, это очевидно, но корпоративные руководители слишком часто игнорируют эту истину. Я не раз наблюдал, как, возможно, из-за высокомерия или банального пренебрежения местным «микроклиматом», топ-менеджеры продвигают стратегии, вызывающие откровенное недовольство у подчиненных.

Армия США – гигантская структура с миллионами служащих, и ей, конечно, не всегда удается прислушиваться к тем, кто находится «на передовой». Однако, согласно ее философии, полевым командирам предоставляется свобода действий. Именно это поощряет творческое мышление, позволившее команде генерала Малхолланда избежать кровопролития и даже укрепить отношения с проблемным, но очень важным союзником.

Такой же подход к самостоятельному принятию решений характерен для оперативников ЦРУ, и об этом мне неоднократно рассказывали ветераны разведки и спецподразделений.

Управление и этика

Работать с местными культурами и уважать их; давать командам возможность высказываться, принимать самостоятельные решения и действовать творчески – эти принципы показывают, как руководители из силовых структур и спецслужб управляют коллективами и выстраивают этичные организации.

Генерал Стэнли Маккристал обладает уникальным взглядом на менеджмент и лидерство. Он начинал в «Зеленых беретах» и поднялся до высших позиций в самой мощной армии мира. Стэнли Маккристал считает, что именно в спецназе он научился работать с людьми разного происхождения и с разными навыками.

«В юности я пошел в армию и стал „Зеленым беретом“. На тренировках нас учили взаимодействовать с другими культурами, обучать партизан, добиваться их сотрудничества. Мы тренировались в западной части Северной Каролины [31], где морские пехотинцы изображали бойцов, а местные жители играли роль населения разных стран. Им никто не платил – они делали это по собственному желанию. Одни были сочувствующими – изображали симпатизантов, другие – полевых командиров или противников. Они вживались в роли и не выходили из образа. Тогда я получил, пожалуй, самый ценный опыт:

вы всегда будете иметь дело с людьми, и у каждого человека свой характер, свои стремления, его не впихнешь в готовые схемы и шаблоны».

Помните цитату из Уолта Уитмена? Люди – это хаос, в них уживаются противоречия, они не вписываются в категории и не всегда слепо выполняют приказы, особенно когда реальность сильно расходится с тем, что говорит руководство.

«Чем выше я поднимался по карьерной лестнице, тем становился больше лидером мнений, чем командиром», – отмечает генерал Маккристал. Это довольно необычное заявление для человека, который командовал сотнями тысяч военных в Афганистане. «Все сводится к влиянию на людей. Я должен убедить вас сделать то, что мне нужно, и для этого необходимо быть гибким. Тренировки в Спецназе научили меня работать с разными культурами и сложными людьми. В Афганистане под моим командованием было 46 различных групп».

Афганистан – это великое множество племен. Кроме того, в этой войне у США было немало иностранных союзников. Учитывая эти обстоятельства, генерал Маккристал не мог просто отдавать приказы. Напротив, «практически невозможно было отдавать прямые распоряжения; все важные решения достигались через влияние». Он отмечает, что уроки, полученные во время подготовки в спецназе, пригодились ему не в далеких странах, а ближе к дому: «Особенно полезными они оказались в работе с Госдепом и ЦРУ – они, конечно, на нашей стороне, но у них имелись собственные взгляды и своя повестка».

Когда я выступаю на тренингах и рассказываю, как влиять на целевые аудитории и выстраивать эффективную коммуникацию внутри организации, руководители часто жалуются на своих менеджеров по продажам – мол, те приходят к ним с проблемами и просят готовых решений. Некоторые называют это «перекидыванием проблемы через стену».

Основная причина – слабая работа с клиентами. Обычно продажники плохо выстраивают доверительные отношения, не создают атмосферу открытости и упускают важные детали, которые помогли бы им самим находить креативные решения.

Но есть и вторая причина – продажников не учат понимать логику руководства.

Как отмечает генерал Маккристал: «Главная проблема – это стена. Иногда люди живут в разных экосистемах, предполагая, что по ту сторону у коллег такое же видение ситуации».

Слишком часто приоритеты руководства и его взгляд на те или иные вопросы остаются неясными для рядовых сотрудников.

И торговые представители начинают относиться к руководству как к непререкаемому авторитету, у которого должны быть готовые решения.

Казалось бы, все просто: руководство отдает приказы – команда их выполняет. Но именно команда на местах получает обратную связь от клиентов. И когда она расходится с видением руководства, возникает пропасть, которая в итоге сказывается на прибыли компании.

«Необходимо найти общую систему координат», – говорит генерал Маккристал.

Джон Сайфер, работавший с генералом Маккристалом, придерживается схожих взглядов: «Управление – это прежде всего коммуникация. Все люди разные, и важно уметь их слушать. Подчиненные должны понимать ваш образ мыслей и подход к решению задач, чтобы заранее знать приоритеты и не ждать указаний. Лучшие оперативники полностью берут на себя ответственность за миссию: они анализируют действия как вышестоящих, так и подчиненных, чтобы самостоятельно находить решения. Хороший лидер должен объяснить команде свою логику, свой “образ мыслей”. Если же сотрудники просто приходят за готовыми ответами, значит, они не вовлечены в работу и просто избегают ответственности».

Таким образом, можно сделать вывод: руководству не нравится, когда подчиненные постоянно просят решить их проблемы. Но зачастую вина лежит на самом начальстве: оно обязано обучать команду своему мышлению, чтобы она реже нуждалась в подсказках и могла подходить к задачам творчески.

В идеале продавец должен обращаться к руководителю так: «Вот проблема, и вот возможные решения. Что вы об этом думаете? Может, я что-то упустил?» В этом случае диалог перейдет в мозговой штурм. Как показал опыт генерала Малхолланда, который