Убеждай как разведчик. Методы спецслужб для установления контакта и влияния на людей - Джереми Гуревиц

слежку за белыми иностранцами. Поэтому азиатско-американский оперативник может практически незаметно перемещаться по этим городам, посещая места, куда белый человек не смог бы попасть, не обратив на себя пристального внимания властей.

Таким образом, Агентство превращает предрассудки в полезный инструмент.

Эта практика наглядно показывает: настоящее разнообразие в командах – вопрос оперативной эффективности, а не просто создания образа.

За время своей выдающейся карьеры генерал Стэнли Маккристал пришел к аналогичным выводам. Один из величайших военных стратегов своего поколения, он подтверждает, что разнообразие было практической необходимостью, а не просто навязанным требованием.

Маккристал вспоминает: «В начале моей карьеры в контртеррористических подразделениях единственным проявлением разнообразия был цвет волос, в остальном все выглядели одинаково: мощные, мускулистые мужчины. Но мы кое-чему научились. Мы обнаружили, что в ряде ситуаций одинокий мужчина сразу привлекает внимание, тогда как семейная пара выглядит естественно. Это подтолкнуло нас к созданию оперативных пар, где женщины и мужчины работали под прикрытием как супруги.

Практика показала неожиданные преимущества нашего решения: женщины демонстрировали исключительную эффективность в таких операциях, вызывая меньше подозрений у отдельных категорий лиц. Преодоление стереотипов открыло новые оперативные возможности. Ведь мужчина средних лет с военной подготовкой мыслит предсказуемо – по принципу “если у тебя молоток, все проблемы кажутся гвоздями”.

Расширение состава команд обогатило наш инструментарий: мы стали использовать более тонкие методы. И чем сложнее операция, тем ценнее оказывается это многообразие».

Мэттью Хорас – эксперт с уникальным 28-летним опытом в правоохранительной сфере и корпоративной безопасности. За свою карьеру он прошел все уровни власти – от местного до федерального – и возглавлял службы безопасности ведущих международных корпораций. Высшей точкой стало назначение специальным агентом-руководителем в Корпусе старших руководителей Министерства юстиции США.

Опыт Мэтта как афроамериканца в правоохранительных органах и на руководящих позициях сделал его востребованным экспертом по вопросам разнообразия. Сегодня он помогает организациям не просто формально внедрять принципы инклюзивности, а создавать по-настоящему эффективные системы интеграции.

«Высокоэффективные команды и неоднородные команды – это синонимы, – объясняет Мэтт. – Если у вас есть многопрофильная команда, готовая к различным сценариям, вы уже впереди. Такая команда способна выполнять больше задач, чем однородная. В правительственных структурах США мы всегда подбирали конкретных специалистов под каждую задачу. Но корпоративная Америка только сейчас осознает: неоднородная команда из высококлассных профессионалов быстрее дает лучшие результаты».

По словам Мэтта, бизнес приходит к пониманию, что вопрос разнообразия касается не только операционной эффективности, но и управления рисками:

«Компании упускают важные нюансы в маркетинговых стратегиях, потому что за столом переговоров не было достаточного разнообразия взглядов.

В итоге, когда продукт выходит на рынок, разражается скандал, и все недоумевают: как это могло произойти?»

Основное, что мешает внедрять разнообразие, – это естественная человеческая склонность симпатизировать тем, кто похож на нас и разделяет наш жизненный опыт. Однако именно эта врожденная особенность помогает понять истинную ценность неоднородных команд – в итоге именно они предоставляют уникальные преимущества для решения сложных задач.

По сути разнообразие – это использование уникального опыта каждого члена команды, позволяющее рассматривать проблему с разных точек зрения.

Если мы нанимаем только тех, с кем из-за схожести взглядов и происхождения чувствуем себя комфортно, масса креативных идей и полезных перспектив просто упускается.

Мы также упускаем возможность использовать различия в этнической принадлежности и поле для работы с разными целевыми группами.

Казалось бы, Секретная служба – последнее место, где стоит искать разнообразие. Ее агенты словно на подбор: темные очки, бесстрастные лица, безупречная выправка. Создается впечатление, будто их штампуют по шаблону. Но реальность гораздо интереснее этого стереотипа. Агенты Секретной службы особенно гордятся историческим наследием ведомства, восходящим к 1865 году. Тогда это было специализированное подразделение Минфина, созданное для борьбы с фальшивомонетчиками. И сегодня большинство оперативников начинают карьеру в региональных отделениях, где перенимают тонкое искусство финансовых расследований – навык, требующий аналитического склада ума, а не только физической подготовки.

Марк Салливан прошел именно этот путь и в итоге возглавил Секретную службу. Семь лет он проработал в детройтском отделении, занимаясь расследованиями, прежде чем начал подниматься по карьерной лестнице. Он убежден, что агенты Службы получают бесценный опыт взаимодействия с самыми разными людьми, прежде чем им доверяют охрану президента или вице-президента США.

«Разнообразие восприятий дает реальное конкурентное преимущество, – объясняет он. – Различные точки зрения рождаются из уникального жизненного опыта каждого человека, который зависит от пола, происхождения, образования и множества других факторов. Если в команде есть люди разных возрастов и специальностей, компания с большей вероятностью добьется успеха».

Удивительно, но при декларируемой приверженности идеям инклюзивности, корпоративный сектор США зачастую подавляет именно те формы разнообразия, которые, согласно Марку, обеспечивают эффективность Секретной службы.

Современная система найма в американских компаниях напоминает жесткий фильтр: ваше резюме пропускают через специальную программу, и оно автоматически отсеивается, если вам не хватает даже пары лет опыта на аналогичной позиции. Например, соискатель на вакансию старшего менеджера по продажам должен отработать ровно 10 лет в той же должности – ни годом меньше.

Представим, что на вакансию откликнулся профессионал, отлично разбирающийся в продукте компании, с богатым международным опытом и талантом убеждать. Наймут ли его? Увы, несмотря на эти уникальные качества, система даст автоматический отказ – ведь узкие критерии отбора, установленные HR и руководством, оставляют мало места для гибкости. В результате компания теряет отличного сотрудника.

Из-за узкого определения «идеального кандидата» команда упускает людей, чей нестандартный опыт помог бы открыть новые перспективы.

Шпионские заметки

Мы детально разобрали, как в продажах оценивать личность клиента и учитывать культурные особенности, а также почему неоднородная команда увеличивает шансы на успех. Чтобы достичь результата, важно охватить максимальное количество деталей, которые могут повлиять на переговорный процесс. Но как все запомнить, если у вас не одна, а несколько встреч? Ответ простой: записывайте.

Разведчики – мастера ведения заметок. Зачастую вербовка начинается с досье, где собрана подробная информация о «цели». Например, ЦРУ может выяснить, что у некоего дипломата из бедной страны с авторитарным режимом есть тяжелобольной ребенок, которому местная медицина не в силах помочь. А в США лечение этой болезни возможно – и если дипломат пойдет на сотрудничество, его семью перевезут в Америку и оплатят медицинские расходы.

Один бывший оперативник с огромным опытом вербовки отмечает: «Главное в нашей работе – это анализ “цели”. Вот почему оперативные донесения с подробными заметками имеют решающее значение. Это скрупулезный процесс – нужно зафиксировать на бумаге каждый шаг, всю цепочку вербовки. После встречи