Идеальные переговоры - Джудит Глейзер

Рассмотрим проблемы, перед которыми оказалась Анджела Арендс, когда в 2006 году вошла в руководство компании «Burberry». Эта старинная британская компания, имеющая за плечами более чем 150-летнюю историю и придерживающаяся старых традиций, начала чахнуть при предшественнике Арендс на этом посту, даже несмотря на то, что работала в процветающем секторе экономики.

В 2011 году, ровно через пять лет после того, как Анджела заняла руководящий пост, «Burberry» получила известность как четвертый по темпу роста бренд после «Apple», «Google» и «Amazon». Такой ее признали «WPP/BrandZ» и «Interbrand», отметив ее также как самый быстро растущий бренд следующего года. К 2013 году «Fast Company» признала «Burberry» второй компанией розничной торговли в мировом масштабе по такому показателю, как новаторство. Так каким же образом Арендс совершила этот невероятный «подвиг»? И вот вам ответ: она подняла в своей организации уровень разговорного интеллекта.

Многие лидеры говорят, что вести разговор «на равных» в рамках всей организации невозможно. Тем не менее Анджела бросила вызов этому убеждению и подвергла испытанию свой собственный разговорный интеллект. Будучи лидером, настроенным на сотрудничество с людьми, она сделала это не в одиночку. Мысль о том, чтобы вовлечь в единый разговор девять тысяч человек, многим лидерам, если не большинству, показалась бы, по меньшей мере, обескураживающей. Но Арденс понимала, что разрушить стены недоверия и использовать коллективную мудрость и интеллект организации является ее первостепенной задачей, если она хочет, чтобы компания «Burberry» преуспевала.

Когда она пришла работать в эту компанию, то поняла, что ей предстоит выполнить огромный объем работы. Компания находилась на стадии увядания, ее традиции обветшали и будущее казалось весьма смутным. Анджела вошла в руководство после шестимесячного переходного периода, в течение которого она затмила свою предшественницу Роз-Мари Браво, которая помогла ей понять проблемы, связанные с культурой компании и людьми, с которыми ей предстояло работать. Уже зная это, Анджела начала формулировать стратегии, которые со временем преобразовали бы «дремлющего великана», превратив его в быстро растущую компанию с блестящим будущим.

Пропасть между тем, что обнаружила Арендс в «Burberry», и тем, что она хотела сделать, была огромной. Компания закончила год с улучшением показателей на 2 %, а прибыль в секторе предметов роскоши в целом поднялась почти на 13 %. За месяц до прихода туда Арендс компания вышла на фондовый рынок. Анджела провела собрание для своей команды менеджмента, на котором подняла кардинальный вопрос: «Как нам создать самую прекрасную команду и самую прекрасную компанию?» «Мы начали задавать себе вопрос: кто мы? – вспоминает Арендс. – И кем мы становимся?» Она понимала, что ее миссией было не только защитить наследие компании, но и помочь начать движение к волнующему будущему, ориентированному на рост. Она и ее команда задались вопросом: «Как поддерживать успех компании в течение следующих 150 лет?» Ответом на вопрос стало решение объединить классический, традиционный стиль с новым подходом, опирающимся на цифровую технологию, и сосредоточиться на улучшении работы отдельных команд в масштабе всей организации.