Психодиагностика: ловушки и иллюзии мозга - Алексей Владимирович Филатов

свою работу лучше, а если хвалить – хуже. Подтверждается это мнение личным опытом – когда подчиненных ругали за неудачи – их результаты улучшались, а если хвалили – то ухудшались. Мнение это настолько распространено, что многие предпочитают подчиненных вообще не хвалить – чтобы не сглазить или чтобы не расслаблялись. Эти наблюдения подвержены ошибке из-за размера выборки: управленцы редко смогут вспомнить больше десяти случаев, когда их обратная связь закономерно и именно так, как описано выше, меняла поведение подчиненных.

И все же на уровне поведения это значит вот что: хвалить людей за экстремальные успехи обязательно нужно, но при этом морально готовясь к тому, что хвалить в следующий раз придется за менее впечатляющие достижения. А вот ругать хорошего сотрудника при внезапных неудачах – это примерно как ругать монетку за решку вместо орла, только монетка от вас после этого не сбежит, а сотрудник – может. Человека в этом случае лучше поддержать, а ругать стоит лишь самого себя – за незнание статистики и когнитивных искажений.

С другой стороны, мы чаще переоцениваем вероятность реализации крайне редких событий. Многие исследования показывают, что в восприятии многих людей вероятность попасть в теракт сопоставима с вероятностью попасть в дорожную аварию. Хотя статистика говорит, что эти риски абсолютно несопоставимы.

Вообще, отношение к исследованиям у большинства людей довольно странно. Мы скорее склонны концентрироваться на результате или процессе исследования, вместо того чтобы сосредоточиться на изучении выборки исследования и его формата. Однако вместо слова «исследование» здесь может быть поставлено практически любое слово, которое замещает формат получения новых знаний. Помните про хоторнский эксперимент[42]? Скорее всего, вы запомнили лишь результат этого исследования, но не запомнили ни выборку этого эксперимента, ни его длительность, ни что конкретно изучалось и вряд ли вспомните имя руководителя этого эксперимента. Все эти детали забываются. Наша память в основном концентрируется на основной идее, а все остальное мы как будто отбрасываем, считая это несущественной информацией. Однако на самом деле она очень важна. Именно эта информация часто определяет, как именно и в каких ситуациях можно ее использовать.

В ошибке выжившего[43] мы рассказывали вам о том, как строился успех Билла Гейтса. Но довольно часто, когда мы слышим мотивирующие истории знаменитых бизнесменов, шоуменов, артистов или предпринимателей, мы слышим исключительно приятные и успешные кейсы и примеры. В большинстве их биографий вы не прочитаете информацию об их ошибках или неудачах – в них вычеркивают весь негативный опыт, оставляя лишь успех и достижения. И когда мы на мотивационном вечере слышим истории успеха трех предпринимателей, подсознательно мы начинаем думать примерно следующее: 100 % предпринимателей добились успеха (три из трех), значит, и у меня тоже получится. А это, как вы сами понимаете, уже не факт.

Одним из наиболее известных разоблачителей обмана малых выборок является Нассим Талеб, который в своих книгах «Одураченные случайностью» и «Рискуя собственной шкурой» описывает большое количество кейсов этого когнитивного искажения в финансах, политике и социальной жизни общества. Рекомендую вам внимательно их прочитать.

Задание

Начните вести дневник относительно того, насколько ваша целенаправленная корректирующая обратная связь меняет поведение сотрудников (или ваших коллег). Наиболее очевидно это упражнение делать при обучении детей или в процессе наставничества своих сотрудников. Выберите простое действие, которому хотите научить своего сотрудника, и после каждой его попытки давайте ему конкретную обратную связь об эффективности его попытки. Обратную связь при этом точно маркируйте как позитивную и негативную и записывайте в блокнот ее последовательность и результат действия сотрудника. Например: негативная обратная связь – эффективность очередной попытки сотрудника увеличилась; позитивная обратная связь – эффективность снизилась; и т. д. По завершении определенного временного периода обучения ваших сотрудников подсчитайте, как ваш сотрудники реагировали на вашу обратную связь разной модальности.

Упражнение

Выполняется в группе. В группе выбирается участник, который занимается продажами и считает себя хорошим продавцом. Его просят рассказать 2–3 успешные истории продаж. Далее у него спрашивают, какой у него процент конверсии (процент клиентов, встреча с которыми завершается продажей). Допустим, уровень конверсии – 10 %. После этого его просят рассказать 9 неуспешных историй продаж и одну успешную. Отмечается разница мотивации после первой и второй итерации.

Глава 47

Фрейминг

Стакан наполовину пуст или наполовину полон?

Форма подачи информации влияет на ее восприятие. Стакан может быть наполовину пуст или наполовину полон: ситуация одна, но при этом воспринимается по-разному.

Фрейминг, пожалуй, самое известное когнитивное искажение, и что-то новое о нем написать сложно. Наиболее подробно его описали Д. Канеман и А. Тверски в 1981 году в своих работах, посвященных проблеме психологии выбора и принятия решений. Кстати, примеры, на которых был протестирован этот эффект, весьма напоминают коронавирусную историю, что является интересной отсылкой к 2020 году.

В рамках этого исследования респондентам была представлена гипотетическая ситуация, в которой жизни 600 человек угрожала эпидемия. Участникам опроса предлагалось выбрать одну из двух программ для борьбы со смертельной болезнью. Условия были сформулированы следующим образом:

1) в случае принятия программы А, 200 человек будут спасены (72 % респондентов предпочли этот вариант);

2) если будет проведена программа B, вероятность того, что 600 человек будут спасены, составит 33 %, а что спасти не удастся никого – 66 % (этот вариант выбрали лишь 28 % респондентов).

Во втором случае описание перспектив, связанных с выбором той или иной программы, было изменено:

1) если принимается программа С, 400 человек умрут (выбрали 22 % участников);

2) если принимается программа D, вероятность того, что все выживут, составит 33 %, что все погибнут – 66 % (выбрали 78 % респондентов).

Таким образом, одна и та же стратегия борьбы с эпидемией (А и С соответственно) по-разному воспринималась участниками исследования в зависимости от того, в каком ключе она была презентована. Когда акцент был сделан на негативном исходе (сколько человек погибнет), большинство респондентов предпочитали идти на риск. И, напротив, если речь шла о гарантированном спасении жизни 200 человек (позитивная формулировка), люди принимали решение не в пользу рискованного второго варианта.

Понятно, что в этом примере мы видим и уклон в сторону негатива, и поведенческую конфирмацию, и много что еще, однако и фрейминг здесь тоже немаловажен.

Конечно, зависимость ответа от контекста и заданных рамок была хорошо известна и до Д. Канемана и А. Тверски. Примером тут может служить та же иллюзия размера-веса, которую открыл французский врач Огюстен Шарпатье (1852–1916 гг.) еще в 1891 году. Иллюзия эта состоит в том, что если предложить человеку определить, какой из двух имеющих одинаковую массу предметов тяжелее (испытуемый,