Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

По возможности следует сократить время между результатом деятельности сотрудника и выплатой премиальной части зарплаты. Должны быть установлены определенные и известные всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты. Если задерживается выплата переменной части заработной платы, то тем самым снижается мотивация сотрудника на достижение результатов в будущем периоде, что может вызвать демотивацию, раздражение, неудовлетворенность, снижение лояльности к компании и даже увольнение наиболее ценных сотрудников.

Восьмой принцип – система вознаграждения должна быть комплексной, включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

Наряду с материальной системой оплаты следует выстроить эффективную систему нематериального (немонетарного) вознаграждения. Необходимо знать и использовать все возможные способы нематериальной мотивации с учетом выявленных у коллектива в результате опроса мотивационных факторов. Нужно создавать у сотрудника внутреннюю мотивацию за счет его вовлеченности в работу, участия в новых интересных проектах, следует дать ему возможность самореализоваться и, конечно, признать его заслуги и достижения, чтобы в целом создать у сотрудника чувство удовлетворенности и радости от работы.

Девятый принцип – мониторинг локального рынка заработных плат, их конкурентоспособность.

Зарплата должна быть конкурентоспособной, иначе организация может лишиться в первую очередь наиболее ценных или дефицитных сотрудников по данной профессии на локальном рынке труда. Поэтому необходимо не менее одного раза в год проводить анализ локального рынка заработных плат, при этом следует иметь информацию не только об уровне зарплат у конкурентов, но и об уровне заработка сквозных профессий в стране.

По результатам полученной информации целесообразно своевременно привести заработную плату на предприятии к рыночному уровню и в первую очередь это необходимо сделать для наиболее ценных сотрудников.

В этих целях рекомендуется провести ранжирование руководителей и сотрудников на категории А, В, С:

А – выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый человеческий капитал.

В – хорошие руководители и профессионалы, добивающиеся средних результатов (в пределах нормы)

С – посредственные руководители и работники: они нерезультативны, и в оправдание этого у них всегда находится множество уважительных причин; это так называемые «кадры».

Размер компенсации (доходов) руководителей и сотрудников категории В должен быть приравнен к рыночному, а категории А – быть выше рыночного.

Десятый принцип – вовлеченность персонала в проведение изменений.

От уровня вовлеченности напрямую зависят удовлетворенность персонала и качество продукции (услуг) за счет повышения ответственности работников при делегировании им полномочий, развития профессиональных навыков и компетенций у персонала. Можно согласиться с исследователями, что именно вовлеченность и адаптивность являются определяющими факторами обеспечения эффективности деятельности российских предприятий.[68]

При изменениях в системе оплаты или совершенствовании используемых западных методик необходимо привлекать сотрудников, а в особенности руководителей, к участию в проекте и проведению изменений. Только в этом случае можно будет использовать потенциал руководителей, учесть их предложения, что в конечном счете будет содействовать снижению сопротивления сотрудников проводимым изменениям.

Одиннадцатый принцип – учет этапа жизненного цикла организации.

Нахождение компании на той или иной стадии жизненного цикла развития организации оказывает существенное влияние на содержание выбираемых методик и практик совершенствования существующей системы мотивации и оплаты труда. При нахождении компании на стадии формирования или «младенчества» лучше использовать простые стандартные схемы вознаграждения и акцентировать внимание на нематериальной системе мотивации: формировать у сотрудников чувство сопричастности к общему делу, достигнутым результатам, чаще выражать сотрудникам благодарность, увлекать возможностями картерного роста, самореализации.

На стадии роста и интенсивного развития компании наряду с постановкой планирования и системы бюджетирования следует начать разрабатывать и связывать систему вознаграждения с выполнением запланированных ключевых показателей эффективности (KPI), внедрением системы управления по целям.

На стадии зрелости развития компании становится актуальным использовать систему грейдирования на основе балльно-факторной оценки должностей, совершенствования уже существующей системы мотивации на базе внедрения системы ССП и PM (Performance Management).

Двенадцатый принцип – соответствие системы компенсации (принятой компенсационной политики) предприятия корпоративной культуре.

Важно определить ценности компании (провозглашаемые и реальные) и сформировать систему вознаграждения, соответствующую этим ценностям и корпоративной культуре в целом. Следует учитывать особенности сложившейся на предприятии организационной культуры, обеспечивая соответствие ее положений, норм, установок выстраиваемой на предприятии системе компенсации. Если топ-менеджеры авторитарно устанавливают цели и задачи свои подчиненным при провозглашении демократического стиля управления в компании в целом, то это не послужит делу построения эффективной системы мотивации и оплаты труда. Если в качестве провозглашаемых ценностей выступают командная работа, клиентоориентированность, а премии платятся за достижение исключительно индивидуальных результатов, то такая система компенсации будет неэффективной, поскольку она не поддерживает организационные ценности.

Выполнение стандартов поведения обязательно должен быть связано с вознаграждением за выполнение разработанного на предприятии Кодекса корпоративного поведения. Система компенсации не будет поддерживать стратегическую ориентацию компании на обеспечение качества услуг, если система вознаграждения предусматривает уплату процента за объем продаж, а не за качество.

Тринадцатый принцип – взаимосвязь с брендом компании на рынке (Employment Brend).

Эффективность системы оплаты и стимулирования труда тесно связана с имиджем компании на рынке труда. Поэтому руководителям следует уделять больше внимания формированию бренда компании на рынке труда как работодателя. Снижение текучести кадров в компании, а особенно удержание ее наиболее ценных сотрудников, позволит существенно снизить затраты предприятия. Если нужно создать имидж предприятия, где платят «правильным людям правильное количество за правильно сделанные вещи», то это означает:

– «правильные люди» – люди с соответствующими ценностями и поведением;

– «правильное количество» – справедливое вознаграждение;

– «правильно сделанные вещи» – требуемый результат деятельности.[69]

Четырнадцатый принцип – управление по принципу «открытой книги».

Быстро ускорившийся темп изменений в условиях инновационной экономики требует от компаний большей адаптивности, а созидательное разрушение подталкивает компании быть более креативными и изобретательными. Организации должны уметь заслужить свое место на рынке и делать это каждый день. В этом большую роль должен сыграть свободный обмен информацией в компании, управление по принципу «открытой книги», что позволит компаниям защитить свое положение на рынке, поскольку в условиях инновационной экономики единственный способ сделать это – через внедрение инноваций, а прозрачность и доступность информации содействуют этому. Разработка соответствующей системы мотивации и вознаграждения сможет поддержать усилия руководителей по созданию компании, где инновации являются делом каждого сотрудника на повседневной основе и в которую сотрудники готовы привносить свою инициативу, изобретательность, увлеченность.

9.2. Сбалансированность личных и организационных целей на основе построения личной системы сбалансированных показателей (PBSC – Personal Balanced Scorecard)

Для обеспечения согласованности экономических интересов ключевых стейкхолдеров предприятия и единства со стратегическими организационными целями целесообразно использовать систему личных сбалансированных показателей (PBSC) для планирования главных целей, определения приоритетов и разработки оптимальной стратегии для достижения целей. Две известные управленческие концепции – Универсальная система показателей (TPS)