Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

и социального пакета. Отдельные топ-менеджеры, склонные к риску, на размер оклада могут почти не обращать внимания, предпочитая возможность повышения уровня переменной части. Для других топ-менеджеров более приемлемым может оказаться высокий оклад с относительно небольшими премиальными. Необходим индивидуальный подход в каждом отдельном случае, так как от установленной системы вознаграждения зависит успех компании, ее развитие и стабильность. Достаточным стимулом, влияющим на размер оплаты труда топ-менеджера и на его эффективность, является зависимость переменной части (премии) от результатов работы подконтрольного топ-менеджеру подразделения или всей организации. Например, квартальные премии по итогам работы подразделения (или группы отделов), годовые бонусы по итогам работы за год (полугодие), а также целевые премии.

Оптимальное соотношение премиальных в каждом случае должно устанавливаться индивидуально, при этом важно, чтобы каждый вид премии был выверен и не носил формальный характер. Это касается начисления премий для всего персонала, однако для топ-менеджеров оно приобретает особую актуальность.

Понимание топ-менеджером обоснованности выплаты вознаграждения должно дополняться значимостью размера премии (например, не менее 10 % годового оклада). Индивидуальное премирование топ-менеджера все-таки более значимо и ощутимо, чем ежегодное повышение оклада. А при таких обстоятельствах даже традиционная корпоративная процедура принятия решения о премировании (например, общее собрание акционеров) играет положительную роль – получив достойное вознаграждение, топ-менеджер, ощущает признание себя как личности.

Социальный пакет руководителя высшего звена зависит от финансовых возможностей компании и может состоять из: оплаты питания, медицинского обслуживания специалиста и членов его семьи, предоставления мобильной связи, оплаты обучения или повышения квалификации, предоставления служебного автомобиля, оплаты или приобретения жилья либо предоставления беспроцентных ссуд и так далее. При этом нередко работодателю более выгодно «монетизировать» перечисленные льготы, выделив топ-менеджеру заранее оговоренную сумму целевого назначения без возможности ее использования для других целей.

Высшему руководству (генеральному директору и небольшой группе других должностных лиц) предоставляются также некоторые особые услуги и привилегии, т. е. «особые права». К особым привилегиям относятся: служебный автомобиль, лимузин с водителем, персональная бесплатная парковка по месту работы, защита от похищений и нападений, специальные апартаменты, специальные обеденные комнаты, ежегодная путевка на отдых, использование кредитной карты компании, возмещение расходов на медицинское обслуживание, возмещение расходов на обучение детей, беспроцентные кредиты и кредиты под низкий процент, кредиты на льготных условиях для исполнения опционов на акции и пр.

Рассмотрим принципы, на которых должны базироваться самые эффективные схемы мотивации руководителей предприятий.

Первый принцип – прямая зависимость заработка от результатов деятельности. Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Второй принцип – прозрачность и контролируемость. Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе (наличие пакета акций, доли в уставном капитале и пр.) является вершиной признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это наиболее сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Третий принцип – статус топ-менеджера. Если эффективные руководители уже достигли определенных высот в своей карьере и их вознаграждение весьма высоко, тогда мотиваторами для них становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.

Комбинации эффективных схем мотивации руководителей предприятий могут быть различны: разнообразные социальные льготы как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Эффективные схемы мотивации руководителей предприятий сочетают комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Но важное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Универсальных схем эффективной мотивации топ-менеджеров не существует, особенно для тех, кто только что принят на работу. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае. Создание персонального макета мотивации должно учитывать несколько наиболее важных факторов, отвечающих как интересам компании, так и приглашённого руководителя.

Очень важно в самом начале сотрудничества обсудить открыто и честно реальное положение дел в организации и ключевые задачи на ближайший период. При этом лучше сформулировать параметры результата текущего года в количественном, качественном и временном выражении. И, если новый руководитель чувствует в себе силы обеспечить выполнение данной цели, согласовать её стоимость. Первый год следует воспринимать как знакомство компании с новым руководителем и его стратегиями достижения поставленных целей. Поэтому мотивационная модель должна учитывать риски фирмы и формироваться на условиях оплаты по результатам, а не по прежним заслугам кандидата. Отказ претендента от данных условий сотрудничества может быть первым признаком его непригодности для выполнения обязанностей топ-менеджера. Согласие же будет свидетельствовать о соответствии внутренней мотивации претендента корпоративным интересам.

По экспертным оценкам, использование общих результатов работы компании как критерия оценки деятельности руководителей имеет существенные недостатки по сравнению с оценкой по индивидуальным показателям:

– топ-менеджеры заинтересованы, с одной стороны, в увеличении некоторых показателей, от которых зависит размер их вознаграждения (это чревато утратой конкурентоспособности компании в перспективе при увеличении нормы прибыли за счет сокращения затрат на развитие), а с другой стороны, в существенном приукрашивании некоторых цифр компании (пример компании Evron);

– нередко результаты деятельности, достигнутые компанией, обусловлены воздействием внешних факторов вне зоны ответственности топ-менеджеров;

– оценка по индивидуальным результатам гораздо сильнее стимулирует работника, нежели по итогам деятельности всего коллектива.[54]

Безусловно, если акционерами компании сделана ставка на активное участие всех ее работников в достижении конечных результатов, то компенсационные пакеты руководителей высшего звена и менеджеров других