Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

опциона или покупке акций. Компания выплачивает ему вознаграждение исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продаж и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). В этом случае владелец избавляется от проблем с делением собственности, а топ-менеджеры – от необходимости привлекать собственный капитал. Хотя опционы в РФ применяют только ряд крупных компаний, но число их в будущем должно существенно вырасти, поскольку они стимулируют топ-менеджеров за достижение долгосрочных результатов, что сближает цели и экономические интересы собственников и наемных топ-менеджеров.

Многие западные фармкомпании, представленные в России, включают в компенсационный пакет опционы, т. е. дают возможность сотрудникам покупать и продавать акции своих компаний, что может приносить людям, работающим в них, неплохой доход. Эта льгота предусмотрена в большинстве крупных западных компании для менеджеров высшего звена или менеджеров со стажем работы более 10 лет. В ряде западных фармацевтических компаний нет дифференцировки по уровню звена сотрудника.

Существуют различные подходы к вознаграждению генеральных директоров в зависимости от целей и ценностей собственников компании, поэтому есть смысл дифференцировать вознаграждение наемных генеральных директоров с учетом целей и ценностей собственника.[57] При приеме на работу наемных топ-менеджеров собственник должен определиться со своими целями и будущей стратегией компании. Если для собственника в данный момент более приоритетно профессиональное управление имеющимся бизнесом по сравнению со стратегией быстрого роста и развития компании, то для него лучше принять топ-менеджера – профессионального исполнителя. В этом случае собственнику самому придется направлять и контролировать свой бизнес, не требуя от такого руководителя инициатив по его развитию.

Соответственно, должно быть и различие в системах вознаграждения этих двух типов руководителей. Во втором случае итоговая сумма вознаграждения должна быть выше, но и поставленные перед топ-менеджером цели тоже более сложны, связаны с развитием, ростом, прорывом, риском. Если в случае с первым типом руководителей базовая часть вознаграждения может превосходить переменную часть, то во втором случае желательно наличие большого годового бонуса за выполнение поставленных целей.

Обычно для топ-менеджеров первого типа устанавливается предельное значение вознаграждения, т. е. при достижении целей на 120 % и выше существует порог в годовом бонусе. Перед топ-менеджерами второго типа стоят более высокие цели, и, соответственно, им устанавливают более высокий порог для годового бонуса. Цели бывают настолько труднодостижимыми, что руководитель чаще всего получает 80–90 % от целевого бонуса (полностью он выплачивается лишь при 100-процентном достижении цели).

Весьма важно, чтобы ценности наемного генерального директора не противоречили ценностям собственника, а ценности топ-менеджеров были тождественны ценностям генерального директора. В противном случае возможны межличностные конфликты и уход топ-менеджеров из компании.

На Западе стандартный компенсационный пакет для менеджеров может состоять из четырех элементов.

1. Заработная плата. Определяется ценностью работы служащего для организации (через анализ должностей, рыночной стоимости специалиста и того, как сотрудник справляется со своими обязанностями).

2. Поощрения, включающие, например, оплачиваемое личное время вне офиса, медицинскую страховку, сервис для сотрудников (парковку, питание и пр.).

3. Краткосрочные бонусы (по результатам достижения рабочих целей года) и долгосрочные бонусы (по результатам финансового положения компании на рынке).

4. Привилегии, в числе которых могут быть использование служебной машины, отдельные столовая и парковка, поощрительный рабочий пенсионный план.

Для высших руководителей акцент делается на заработной плате и особенно на краткосрочных бонусах. Для всех остальных довольно значим весь пакет. В использование поощрительного рабочего пенсионного плана в Штатах, согласно данным Департамента труда США, сейчас вовлечены почти 90 % работников из общественного сектора и 58 % из частного сектора, причем данное соотношение остается стабильным уже тридцать лет.

Для высших управленцев или, как их называют на Западе, топ-менеджеров используются как стандартные, так и специальные формы компенсационных пакетов. Возьмем пример корпорации Chrysler. К стандартным формам относится вариант оплаты, который получал президент и высший исполнительный менеджер корпорации (во времена ее самостоятельности в конце девяностых) Роберт Итон. Его компенсационный пакет состоял из годовой заработной платы в размере $1,6 млн, бонуса в $3 млн и выплат процентов от общего дохода. Общая сумма выплат со стороны компании за год составляла $16,1 млн.

Для президента Rockwell International общий компенсационный пакет равнялся $2,2 млн, в котором $460 тыс. составляла годовая заработная плата, бонус в размере $655 тыс. и проценты – $1 млн. Для многих развитых стран, таких как США, Великобритания, Франция и Германия, бонус обычно составляет 25 % и более от общего компенсационного пакета высшего управленца.

Кроме стандартной формы компенсаций для топ-менеджеров, состоящей из зарплаты и бонусов, также используются следующие варианты:

– план выбора акций. Это специально разработанный для топ-менеджеров план, позволяющий им выбрать покупку акций своей компании в будущем по фиксированной цене;

– специальный план по оптимизации годовых накоплений;

– ограниченная дотация на акции;

– долгосрочная стимулирующая выплата.

Специальную комплексную форму компенсационного пакета имела президент и высший исполнительный менеджер Hewlett-Packard Карли Фиорина, занимавшая эти посты в период 1999–2005 гг. Она стала первой женщиной топ-менеджером в США, которая возглавила компанию такого высокого уровня. Ее годовой пакет включал зарплату в размере $1 млн, соглашение по выплате бонуса в размере от $1,25 млн до $3,75 млн, уровень которого зависел от результатов достижения стандартов исполнения работы компанией. Также она получила «бонус в связи с наймом на работу» в размере $3 млн и весьма престижный план выбора акций. Кроме того, пакет включал ряд поощрительных и привилегированных услуг со стороны компании.

По результатам исследования, проведенного консалтинговой компанией Hewitt Associates, в западных компаниях существует следующее процентное соотношение в вознаграждении топ-менеджеров различных типов. При вознаграждении топ-менеджеров – профессиональных исполнителей – 31 % составляет базовая часть, 19 % – годовой бонус за достижение краткосрочных целей и 50 % – за достижение долгосрочных целей (опционы, акции). Причем вознаграждение за достижение долгосрочных целей выплачивалось в следующих пропорциях: 77 % – опционы, 14 % – в денежном выражении. Вознаграждение топ-менеджеров, отличающихся лидерскими качествами, распределялось следующим образом: 27 % – базовая часть, 18 % – годовой бонус за достижение краткосрочных целей, 55 % – за достижение долгосрочных целей.

Следует подчеркнуть, что подходы к вознаграждению топ-менеджеров и менеджеров среднего звена существенно различаются. Можно выделить некоторые принципиальные различия систем мотивации руководителей и специалистов:

– система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставленных собственниками бизнеса;

– возможность влиять на конечные результаты деятельности компании, а также измеримость данных результатов позволяют построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании;

– для топ-менеджеров характерен более продолжительный период, за который оценивается их деятельность (поквартально, раз в полгода, ежегодно);

– рядовой персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач, что можно оценивать ежемесячно, в крайнем случае – ежеквартально;

– бонус привязывается к ключевым показателям деятельности компании, которые ежегодно могут меняться в зависимости от приоритетности и стратегических задач компании.

Создание