Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В хозяйственной практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG1 ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен – увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Известно, что одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Недавнее исследование требований, которые компании предъявляют кандидатам на должность топ-менеджеров, проведенное агентством по подбору кадров высшего эшелона Heidric and Struggles, позволило установить, на руководителей какого типа будет спрос в будущем, т. е. какова эволюция профессии топ-менеджера. Проявилась четкая закономерность: как только человек занимает высокую руководящую должность, знание конкретной области или технологий отходит на второй план и куда важнее оказываются его лидерские качества и хорошее понимание основ и стратегии бизнеса. Директор по информационным технологиям должен знать, как создаются бизнес-модели; финансовый директор – как формируется стратегия управления рисками; начальник отдела персонала – как должна происходить смена власти в компании и какая организационная структура сможет обеспечить конкурентное преимущество бизнесу. Рассмотрим более подробно, какие способности, знания и умения выйдут на первое место в следующем десятилетии на примере ключевых должностей топ-менеджеров.

Все чаще генеральных директоров предлагают не их предшественники, а советы директоров, работа которых становится все более важной и ответственной. Характерно, что кандидаты на высшую должность все чаще выдвигаются из числа членов советов директоров. Еще одна тенденция – в кандидатах на должность гендиректора все чаще ценятся общительность, способность к эмпатии, сотрудничеству, способность вызывать доверие общественности, знания в области гражданской ответственности бизнеса.

Поскольку грань между маркетингом и продажами продолжает стираться, то пост директора по маркетингу и продажам становится нормой. Новые требования к ним: большой опыт в отрасли; умение продвигать продукты на рынок, в том числе через новые каналы; знание возможностей современных IT и все более разнообразных каналов дистрибуции; навыки управления в кризисных ситуациях, в том числе угрожающих репутации компании; умение выстраивать отношения с сообществами потребителей и взаимодействовать с общественностью.

Ранее многие финансовые директора на работу предприятия смотрели с позиций бухучета, чем стратегии и создания стоимости. Теперь он обязан помогать гендиректору и руководителям подразделений искать перспективные направления для развития; оценивать их стратегические и финансовые преимущества, а также риски; уметь выстраивать отношения с группами интересов (стейкхолдерами), особенно с инвесторами; т. е. на первый план выйдет способность мыслить стратегически, находить возможности усиления конкурентного преимущества организации.

Новые требования к IT-директорам: умение принимать комплексные решения о будущих расходах на IT на основе анализа данных рентабельности инвестиций; умение видеть компанию в целом; опыт коммерческой деятельности в сфере интернет-торговли, а также в области снабжения и логистики; понимание, как использовать IT-технологии с учетом стратегии предприятия, как с их помощью обеспечить бизнесу конкурентное преимущество, повысить качество управления и эффективность организации в целом.

Для директора по персоналу важны: понимание культурных особенностей сотрудников и демографических сдвигов на рынке труда; опыт проведения реформ, нацеленных на изменение корпоративной культуры; понимание того, как принципы оплаты труда и оценки эффективности работы встроены в систему управления компанией; хорошее знание правовых вопросов и информационных технологий.

Новые требования к главе юридической службы: деловая хватка; способность сотрудничать с советом директоров; умение вести переговоры с представителями регулирующих и надзорных органов; безукоризненная репутация в профессиональном мире и широкие связи, особенно в государственных и властных структурах; знание новых экологических норм; свободное владение иностранными языками.

Директор по закупкам должен уметь выстроить всю цепочку поставок от начала до конца как единое целое – планирование, закупки, производство, логистика – создавать условия для того, чтобы соответствующие службы постоянно взаимодействовали и обменивались информацией. Ему предстоит вместе с директором по IT искать новые способы взаимодействия компании с широким кругом поставщиков, учитывать вероятность форс-мажорных обстоятельств, знать принципы аутсорсинга, информационных технологий, отвечать за устойчивость, т. е. экологичность и этичность своего производства.

Следовательно, на любой руководящей должности в условиях инновационной экономики на первое место выходят знание бизнеса и умение управлять людьми. В роли топ-менеджера будет преуспевать общительный человек, умеющий стратегически мыслить и сотрудничать с другими. Таким образом, эти исследования показали, что будущее не за узкими специалистами, а за профессионалами, которые хорошо представляют себе работу предприятия в целом.

Все вышеизложенное подтверждает вывод, что компенсационный пакет топ-менеджера должен быть конкурентоспособным. Причем существенная часть компенсационного пакета вознаграждения топ-менеджеров приходится в западных странах на долгосрочный элемент, привязанный к росту стоимости компании (цене акции) или достижению долгосрочных целей. Чем выше уровень руководителя, тем меньшую долю его совокупного денежного дохода составляет постоянная часть заработка (оклад) и большую долю по отношению ко всему компенсационному пакету приходится на бонусы или опционы, связанные с достижением компанией долгосрочных целей.

Таким образом, так называемый стимулирующий контракт топ-менеджеров имеет, как правило, две компоненты: фиксированную и переменную. Фиксированная часть вознаграждения не зависит от результатов деятельности компании. Фиксированная компонента с теоретической точки зрения является страхованием менеджера от чрезмерного риска, которому он подвергается в случае неблагоприятных макроэкономических условий или воздействия форс-мажорных обстоятельств. Величина фиксированного дохода высшего менеджмента устанавливается в зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании, ее традиций, перспектив развития.

Основная проблема возникает при определении переменной части вознаграждения, которая как раз и несет в себе основной материальный стимул для действий менеджера в интересах компании. Существуют различные подходы к построению структуры переменной части вознаграждения. Вознаграждение может базироваться либо на абсолютных показателях (performance-based pay), либо на относительных показателях (relative performance contract) деятельности компании.

Вознаграждение, зависящее от относительных показателей, отражает результаты деятельности компании по сравнению с ее конкурентами. Относительные контракты чаще всего применяются в инновационных компаниях. Достоинством этого вида вознаграждения является избежание риска, которому подвергаются все компании и который не зависит от действий менеджера. Недостаток их заключен в провоцировании агрессивности компании на рынке по отношению к своим конкурентам. Менеджер, стимулируемый относительным контрактом, может предпринять неоправданные действия для снижения доходов компаний-конкурентов и бороться за увеличение доли рынка, занижая цены, а ценовая конкуренция может привести к снижению общих доходов