Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников - Нелли Шамилевна Епифанова

описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности); анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями; анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Кроме того, необходимо определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

На этом этапе происходит разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.

Шаг третий. Определение потребностей персонала в разных видах нематериального стимулирования и составляющих социального пакета. Здесь следует ориентироваться только на внутреннего клиента.

На этом этапе необходимо провести исследование и анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании; анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов; анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям руководства.

Также необходим анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда; построение профилей условий работы и содержания труда; анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства. Целесообразно проанализировать готовность, желание и способность организации к изменению.

Нужно также подготовить обоснованные рекомендации по оптимизации затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем. Один из наиболее действенных методов оценки уровня удовлетворенности персонала – опрос. Данные корректно проведенного опроса дают весьма полную и реальную картину положения дел в организации и позволяют определить, в каких именно видах стимулирования заинтересованы сотрудники. Преимущество данного метода заключается и в том, что его можно использовать уже на первом этапе – при принятии решения о создании системы нематериальной мотивации.

Важно отметить, что для определения потребностей сотрудников в нематериальном мотивировании следует выделить категории персонала: 1) топ-менеджмент; 2) руководители зарабатывающих подразделений; 3) руководители обеспечивающих подразделений; 4) специалисты зарабатывающих подразделений; 5) специалисты обеспечивающих подразделений; 6) остальные сотрудники.

Для каждой организации категории могут варьироваться в зависимости от количества персонала, его статуса в компании и специфики деятельности.

В число применяемых методов входят также проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников.

Шаг четвертый. Анализ полученной информации и определение достижений, за которые полагается то или иное материальное или нематериальное вознаграждение.

Результаты реализации первого этапа: предоставление отчета о существующей системе стимулирования в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала; предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете должны даваться подробные рекомендации по оптимизации затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.

Второй этап. Разработка системы стимулирования.

Шаг пятый. Доклад результатов диагностики руководству и согласование с ним основных принципов функционирования системы стимулирования.

Шаг шестой. Разработка системы материального стимулирования или увязка существующей модели материального стимулирования с моделью нематериального стимулирования. На данном этапе выполняются следующие виды работ:

– разработка структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;

– разработка системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

– разработка механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;

– разработка программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработка системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;

– проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

Шаг седьмой. Разработка системы нематериального стимулирования персонала:

– разработка стратегии, общих принципов и механизмов функционирования системы нематериальных стимулов во взаимосвязи с системой материального стимулирования;

– определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых (управленческих) механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации;

– согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп: подразделение (по группам), руководство, сотрудники (по мотивационным категориям);

– согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности: сотрудников, подразделений, руководства;

– разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная и нематериальная составляющие, основные и дополнительные выплаты, долгосрочные и краткосрочные выплаты, постоянная и переменная части);

– определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения.

Результаты реализации второго этапа таковы:

– предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления;

– предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования;

– предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом; формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

– предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;

– предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

– предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности программ нематериального стимулирования.

Третий этап. Внедрение системы нематериального стимулирования и поддержание ее функционирования.

Шаг восьмой. Ознакомление персонала компании с социальным пакетом. Для этого необходимо опубликовать структуру социального пакета на корпоративном сайте. Также следует провести информационное совещание с начальниками подразделений, где объяснить, каким образом формировался пакет и как распределялись бонусы для различных категорий персонала. Ответственным за внедрение системы необходимо ответить на вопросы и возражения, возникшие у персонала. Можно провести модельное внедрение, т. е. выдать распечатки со сведениями о том, какие преимущества можно получить после перехода на новую систему стимулирования, при гибкой системе распределения дополнительного социального пакета предоставить различные варианты его использования и подробными расчетами, что каждый из вариантов может дать сотруднику.

Шаг девятый. Утверждение системы стимулирования.

Шаг десятый. Поддержание, мониторинг и обновление социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность. Периодичность мониторинга и обновления социального пакета зависит от следующих факторов: изменений в структуре компании, стратегических целей, текучести персонала.

Идеальная периодичность проведения мониторинга – один раз в год. Это позволит вовремя определять актуальность принятого социального пакета в организации. В случае если мониторинг показал, что социальный пакет организации недостаточно актуален, следует вернуться ко второму этапу и провести всю процедуру заново.

Шаг одиннадцатый. Поддержание, мониторинг и обновление всей системы нематериального стимулирования. Система нематериального стимулирования в целом также нуждается в регулярном пересмотре, хотя он может проводиться и несколько реже, чем пересмотр составляющих социального пакета. Такая необходимость может