Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

Ким Сонхо

Уникально! Uniqlo

Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2026

Пять причин купить

1. Узнать, как провинциальная швейная мастерская покорила мир.

История Uniqlo – это реальный пример того, как скорость и постоянные изменения превращают локальный бизнес в мирового лидера.

2. Вдохновиться японской моделью управления.

Уникальное сочетание восточной философии, практичности и инноваций показывает, как строить команду, где каждый работает «на себя», но ради общей цели.

3. Получить практические идеи для бизнеса и личной жизни.

От «приходить за пять минут» до «исправь всё, что мешает быть быстрее» – в книге множество инструментов, которые помогут добиваться поставленных целей.

4. Научиться управлять через культуру скорости.

Книга раскрывает, почему культура «быстрого мышления и быстрой реакции» – главный двигатель роста и как ее внедрить в любую компанию.

5. Раскрыть секреты создателя Uniqlo.

Автор показывает стиль мышления создателя Uniqlo – решительного, перфекциониста, для которого дисциплина и уважение к времени важнее формальных правил.

Пролог

Главный секрет превращения провинциальной швейной мастерской в игрока на мировом рынке

Уникальность – это сплав скорости и эффективности

Уникальная организация не будет довольствоваться бронзой

«Нет никого, кому я мог бы доверить эту работу».

«Сотрудники заботятся только о себе, а не об организации».

«Я не знаю никого, кто с особой решимостью делал бы ту работу, которую ему поручили».

Такие жалобы я слышал от руководителей и менеджеров среднего звена на протяжении многих лет коучинга. И всегда задавал им один вопрос: «А действительно ли в вашей компании хочется работать?»

Uniqlo изначально создавалась как место встречи талантов. Ведь действительно увлеченные люди стремятся найти такую работу, где в полной мере смогут реализовать свои способности. Понимая это, компания сделала ставку на создание среды, в которой людям интересно быть вовлеченными и двигаться вперед.

Обычно для повышения продаж и эффективности компании «выжимают» свои ресурсы, увеличивают интенсивность работы и снижают затраты на персонал. Такой подход работает только в краткосрочной перспективе. Поэтому Uniqlo выбрала другой путь: отказавшись от излишней бюрократии, компания выстроила горизонтальную модель управления, в которой нет лишних звеньев и информация свободно перемещается между сотрудниками. Это позволяет действовать быстрее, сохраняя атмосферу доверия и ответственности.

У Uniqlo даже подход к набору сотрудников уникальный. Она проводит собеседования среди студентов за месяц до окончания учебного года. У ребят еще нет дипломов, а они уже получают работу и вступают во взрослую жизнь. Многие вспоминают, что на выпускном чувствовали себя увереннее сверстников, поскольку их будущее стало стабильнее и интереснее.

Uniqlo дает людям возможность расти с той же скоростью, с какой развивается сама компания. Здесь не навязывают дисциплину, которая способна подавить энтузиазм, и не обращаются с сотрудниками как с рабами. Напротив, компания формирует культуру, где каждый чувствует гордость за общее дело и может реализоваться через работу. Так рождается энергия, которая ускоряет развитие не за счет людей, а вместе с ними.

ПРЕЗИДЕНТ ЯНАИ, РУКОВОДИТЕЛИ И СОТРУДНИКИ UNIQLO СОЗДАЛИ ТРЕТЬЮ ПО ВЕЛИЧИНЕ КОМПАНИЮ В МИРЕ, НО ВСЕ ОНИ ГОВОРЯТ: «НАМ НЕ НУЖНА БРОНЗА. Мы ЗАБЕРЕМ ЗОЛОТО».

Когда казалось, что швейная промышленность переживает спад, а в Японии затяжная рецессия, Uniqlo показала обратное: даже в трудные времена компания может вырасти и превратиться в мировой бренд, если объединяет людей общей целью и поддерживает в них стремление развиваться.

Ей понадобилось всего 20 лет

Благодаря флисовой одежде объем продаж Uniqlo в 2000 году перевалил за 1,5 миллиарда долларов. Это вдвое больше, чем в 1999-м. Компания заняла лидирующую позицию на внутреннем рынке Японии. И хотя этот результат составлял всего пятую часть объема продаж GAP, Uniqlo уже начала выходить на зарубежные рынки.

Меньше чем за 20 лет компания смогла догнать ведущие мировые бренды. В первой половине 2017 года объем продаж Uniqlo превысил 12,5 миллиардов долларов. Японская компания обогнала GAP и заняла третье место в общемировом рейтинге мировых производителей одежды.

* * *

В 1984 году Uniqlo открыла свой первый магазин и спустя 10 лет была зарегистрирована на Хиросимской фондовой бирже. В 1997 году ее акции вошли во вторую секцию Токийской фондовой биржи[1], а уже в 1999 году – в первую.

По состоянию на январь 2017 года рыночная капитализация [2]Uniqlo превышала 26 миллиардов долларов. Это в три раза больше, чем у GAP (около 7 миллиардов долларов), и всего на 2 миллиарда долларов меньше, чем у H&M.

Конкуренты Uniqlo – Google и Amazon?

Недавно в Токио завершилось строительство новой штаб-квартиры Uniqlo. На состоявшемся там брифинге президент Янаи поделился своим видением будущего:

«Все отрасли так или иначе превращаются в информационные и сервисные. Мы выйдем за рамки простого SPA [3]и построим передовой информационный розничный бизнес. Теперь нашими конкурентами будут Google и Amazon».

Почему они? Разве Uniqlo не производитель одежды? Какое будущее он видит для компании?

Президент Янаи говорил о том, что технический прогресс и смена эпох стирают границы между отраслями. Неважно, шьете ли вы одежду или предоставляете услуги, чтобы бизнес выжил нужно удовлетворять желания потребителей.

Amazon, например, уже не просто маркетплейс, у них есть собственная продукция (SPA). И Uniqlo станет их соперником. Будет так же активно реагировать на изменения рынка.

Uniqlo – компания, которая выросла благодаря быстрой поставке дешевых и качественных товаров. Но в 2015 году эта концепция дала сбой. Зима выдалась на удивление теплой, и продажи компании упали на 10 %: зимняя одежда была никому не нужна. Как следствие, упали и цены на акции. Президент Янаи наблюдал, как испаряются активы стоимостью в 1,2 миллиарда долларов. Именно тогда и возникла идея выйти за традиционные рамки.

Упомянутый брифинг стал возможностью представить новую стратегию. Она должна была исправить ошибки и задать новое направление роста. На мероприятии президент Янаи объявил о серьезных изменениях в Uniqlo: все процессы компании будут объединены и управляться с помощью IT-технологий.

Если раньше между разработкой продукта и его поставкой проходил год, то теперь этот цикл должен занимать не больше двух недель. Для этого и было построено новое здание с огромным логистическим центром.

На одном этаже здесь работают более тысячи ключевых сотрудников из всех смежных областей – от планирования и маркетинга до производства. Чтобы создать сильную организацию и не тратить время на поэтапную передачу информации, решили обсуждать все необходимое в одном пространстве со всеми заинтересованными сторонами.

Кроме того, Uniqlo хотела в реальном времени учитывать индивидуальные предпочтения покупателей и оперативно адаптировать производство под их запросы.

С удивительной скоростью, но перфекционизмом к деталям

В чем