Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

франчайзинговый магазин. Уже к следующему году их было 13. Однако с ростом количества торговых точек начали появляться и проблемы. Закупки сократились, продажи не соответствовали ожиданиям, начали накапливаться запасы. Одной из основных причин стала неспособность оперативно реагировать на погодные и сезонные изменения, которая в итоге привела к финансовым потерям.

Президент Янаи пришел к выводу, что ключом к решению возникших проблем должна стать скорость. В сентябре 1991 года компания сменила название с Ogori Trading Company на Fast Retailing, подчеркнув стремление сделать скорость основополагающим принципом управления. Скорость во всем: в определении потребностей клиентов, планировании и производстве продукции, выводе ее на рынок.

Скорость обеспечивает заинтересованность покупателей, поддерживает легкое напряжение в компании, сигнализирует: если задачу не решить сразу, то возможность будет упущена.

Несмотря на то что Uniqlo стала глобальной компанией, президент Янаи напоминает, что все равно нужно быть внимательными и не сбавлять обороты.

Объявляя о смене названия, он поставил перед сотрудниками цель, которая превзошла ожидания присутствующих: «С этого момента мы будем открывать магазины Uniqlo по всей стране, 30 новых магазинов с прямым управлением каждый год. Через три года их должно быть как минимум 100, и тогда мы выйдем на IPO!»

На самом деле его слова, скорее всего, были направлены на то, чтобы руководители взяли инициативу и привили видение компании сотрудникам, а также вложили силы и душу в реализацию плана, пока цель не будет достигнута.

Фактически к апрелю 1992 года количество магазинов Uniqlo возросло до 60, а к концу августа 1993 года их было уже 90. К апрелю 1994 года, через три года после заявления президента Янаи, Uniqlo выросла до 116 магазинов. В июле того же года акции компании были размещены на Хиросимской фондовой бирже.

Uniqlo росла в основном за счет магазинов с прямым управлением. Ей нужно было создать платформу для успешного развития сотрудников. Если бы она расширялась за счет открытия франчайзинговых магазинов – возможно, рост пошел бы быстрее, но это ограничило бы возможности сотрудников.

Как двигаться быстро и с удовольствием, при этом выдерживая нагрузку и не теряя напряжения

В самом начале компания закупала продукцию каждую неделю в основном от производителей и дистрибьюторов в соседних регионах. Производство одежды в Японии было активным, а производительность труда – высокой. Конечно, уже тогда начинался импорт китайских товаров, но пока их качество оставалось низким.

В то время магазины одежды использовали в основном метод консигнационных продаж[4], который предполагал выбор и закупку продукции, запланированной фабриками или дистрибьюторами. Он позволяет вернуть нераспроданную продукцию, что снижает риск для розничных торговцев. Однако закупочная цена в таком случае выше. Для хорошей рентабельности поставщик устанавливает цену, принимая во внимание количество возвращаемого товара. В результате потребители платят больше, а товар менее однороден, поскольку производитель или дистрибьютор диктует ассортимент и дизайн. Чтобы контролировать отпускные цены, розничные торговцы увеличивали объемы заказов. И для этого они повышали покупательную способность[5] за счет увеличения количества магазинов и работали над выпуском собственной продукции.

Чтобы вырваться из этих торговых отношений, президент Янаи направил всю энергию на переговоры с производителями. Компания скупала у них остатки товаров по исключительно низким ценам, занимаясь демпингом[6], что было выгодной сделкой для обеих сторон: производитель сразу получал деньги, а возврат отсутствовал. Компания рисковала, ведя такую агрессивную торговлю, преодолевала большие расстояния и закупала продукцию оптом на месте. Конечно, были времена, когда приходилось жертвовать качеством товара, чтобы продолжать работать. Тогда президент Янаи и другие сотрудники отдела закупок соревновались друг с другом, чтобы увидеть, кто быстрее закупит продукцию, которую можно будет полностью распродать.

В то время у Uniqlo было недостаточно средств, поэтому компания использовала низкие цены как оружие, чтобы вывести на рынок быстро продающиеся товары и таким образом увеличить товарооборот. Если что-то не продавалось, устраивались распродажи, где до конца сезона снижали до минимума и без того низкие цены.

Uniqlo хотела распродать товар полностью, так как считала, что возможности хранить его до следующего сезона не будет. Она планировала в итоге прийти к системе, позволяющей быстро реагировать на потребности клиентов, а не навязывать и устраивать распродажи.

С расширением сети филиалов по всей стране и внедрением агрессивной стратегии управления возникла проблема нехватки популярных товаров на складах. Поддерживать высокий уровень качества, занимаясь исключительно закупками и продажами, становилось все труднее. О разработке уникального дизайна для Uniqlo тогда даже не шло речи: для этого потребовалось бы взять на себя полный цикл – от планирования и производства до реализации, – что было сложно, особенно при стремлении сохранить доступные цены на продукцию.

В то время повседневная одежда была удобной и недорогой, а дизайн простым и однообразным – такие вещи «не жалко выбросить». Президент Янаи не спал по ночам в поисках решения: «Не таким я себе представлял Uniqlo…»

Янаи вспомнил об идеале, о котором изначально мечтал, и задумался о собственной миссии. Он ненавидел модель производства дешевой и некачественной одежды. Но сколько бы ни думал, в рамках существующей системы невозможно было предложить клиентам качество. Президент Янаи хотел создать место, куда покупатели могли бы с радостью приходить и легко покупать то, что хотят носить. Место, где они чувствовали бы ценность продукции. Тогда он подумал о магазине-складе, в котором была бы уникальная одежда. Это соответствовало изначальному названию бренда – Unique Clothing Warehouse.

Продукция из-за рубежа хорошо продавалась, но из-за поставок через посредника прибыль была небольшой. Чтобы ее увеличить, пришлось бы увеличить и количество закупаемого товара без возможности его вернуть. В таком случае неправильное планирование или ошибки при заказе продукции привели бы к фатальным последствиям.

После заключения соглашения «Плаза»[7] в 1985 году иена продолжала укрепляться. Однако цены на импортные товары оставались прежними. Чтобы выяснить, в чем дело, президент Янаи в 1986 году посетил Гонконг. Он хотел лично увидеть, сколько стоит повседневная одежда в зоне беспошлинной торговли и какие товары там продаются.

Янаи увидел высококачественную рубашку-поло Giordano[8] и наконец нашел решение проблемы. Эта рубашка стоила 1500 иен, но если бы ее экспортировали и продавали в Японии, то цена бы выросла до 1900. Компания Giordano сама разрабатывала дизайн своей продукции, после чего передавала ее на производство швейным фабрикам, с которыми были партнерские отношения. Компания Uniqlo хотела попробовать этот метод, и президент Янаи стал искать фабрику, производящую продукцию Giordano. Он ее нашел и лично убедился в потенциале производства повседневной одежды: на фабрике производили по 3 миллиона единиц лишь одного изделия. Позже он описывал этот опыт как «момент великого вдохновения». Эта одежда поставлялась крупному американскому бренду одежды Limited. Президент Янаи был шокирован, что один товар продавался в