Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

Там же, в Гонконге, президент Янаи встретился с Джимми Лаем, основателем Giordano. Джимми был бедным фабричным рабочим, которого тайно перевезли в Гонконг из Гуанчжоу в возрасте 12 лет. Однако благодаря большому желанию и упорному труду он достиг значительного успеха. Говорят, когда Янаи встретил Джимми Лая, он обрел уверенность, что сможет все. Если получилось у его ровесника, то получится и у него. Янаи понял, что в бизнесе, производстве и продажах нет границ.

Посещение фабрики и знакомство с Джимми побудили Янаи создать крупный специализированный магазин розничной торговли одеждой под собственной торговой маркой. Дорогие бренды могут позволить себе продавать товар в небольших количествах, но для остальных важно массовое производство и продажи. Поэтому компания внедрила популярный метод SPA – систему, в которой головной офис контролирует все: от планирования и производства до поставок и продаж, обеспечивая быстрый выпуск продукции.

В марте 1988 года в Гонконге Uniqlo открыла офис, отвечающий за закупки. Это было частью долгосрочной стратегии роста, направленной на обеспечение поставок недорогой качественной продукции. В июле того же года для повышения эффективности была внедрена система POS-терминалов. Она позволяет в режиме реального времени отслеживать оптовые и розничные запасы на складах во всех магазинах. Тогда это было чем-то новаторским. Сотрудники Uniqlo смогли не только активно работать с данными на местах, но и быстро развивать управленческие навыки. Появилась крепкая связь между штаб-квартирой и остальными точками, что, в свою очередь, ускорило реагирование и позволило либо заранее предотвращать проблемы, либо быстро их устранять. Компания продолжила и в дальнейшем внедрять инновации, уделяя первостепенное внимание управлению данными и активно инвестируя во внутреннюю коммуникативную структуру.

В феврале 1989 года был открыт офис в Осаке и создана система планирования и разработки собственной продукции. Приходилось постоянно повышать качество работы поставщиков сырья и самого дизайна. «Мы полностью ответственны за товар, который заказываем», – сотрудники Uniqlo постоянно держали в голове эту мысль при работе с поставщиками. Они не избегали проблем и не перекладывали их на других. Все думали вместе, будто это касалось каждого сотрудника в частности. Кроме того, научившись противостоять разным вызовам, они обрели новое видение мира.

Глава 2

Исправьте и измените все, что может повысить эффективность

Если работать в одиночку в тесной кабинке, что-то будет обязательно сделано дважды. Не прячьтесь, выходите, делитесь и сотрудничайте. Когда мы работаем вместе, возникает синергия и эффективность естественным образом возрастает.

В здании штаб-квартиры Uniqlo в центре Токио нет отдельных столов или перегородок для сотрудников. Конференц-залы стеклянные, в некоторых даже нет стульев. После семи вечера свет в офисе выключен. Когда я рассказываю людям о таких особенностях работы, многие озадачены. 9 из 10 человек спрашивают: «Ну и как тогда работать?»

Большинство ненавидит перемены. Мы слишком ленивы для них. Они вызывают усталость. Поэтому Uniqlo сделала ставку на рабочую среду: если изменится она, то изменятся и люди.

В марте 2006 года компания провела масштабную реконструкцию офиса, открыв новую штаб-квартиру в центре Токио. Решили, что она должна соответствовать основной стратегии, подразумевающей беспрерывное развитие и рост. Это было преднамеренное изменение, которое требовало от всех руководителей и сотрудников стремления к новым вызовам, а не к стабильности.

В интервью со мной основатель Uniqlo подчеркнул следующее: «Реконструкция офиса – это продолжение постоянной трансформации Uniqlo. Главное – поддержание духа авантюризма среди сотрудников компании».

Но какую бы хорошую систему вы ни построили, она бесполезна, если люди в ней не меняются. По этой причине многие компании терпят неудачу. Не видят реальных результатов, несмотря на огромные инвестиции в реорганизацию внутренней структуры. Повышение эффективности и результативности бизнеса не сводится к выжиманию или эксплуатации собственных сотрудников. Рост достигается за счет сокращения постоянных затрат, в частности операционных, перераспределения ресурсов и вложений в современные технологии, новые предприятия и рынки.

Ни отдельного места, ни перегородки, ни даже стула в конференц-зале

Поскольку Uniqlo достигла колоссального успеха за короткий срок, внутри компании начали проявляться симптомы корпоративной болезни[9], которая часто возникает в быстрорастущих организациях. У каждого человека появилось собственное место, усилился ведомственный эгоизм. В результате сотрудники были больше озабочены защитой своей территории, чем эффективностью работы.

Офис, где каждый сидит в своей норе и никто не знает, чем занимаются другие, – безжизненное место. Реформа офисного пространства, начавшаяся с устранения перегородок, была амбициозным шагом к совместной работе и росту за счет совместных усилий.

«Те, кто живет в крепостях, обречены на гибель. Выживут только те, кто постоянно находится в движении».

Это примерный перевод цитаты, выгравированной на эпитафии Тоньюкука, знаменитого полководца Восточно-Тюркского каганата. То же самое касается и организаций. Люди, которые особенно гордятся умом, склонны превращать свое место в священное пространство и не выходить из него, будто скрывая что-то от остальных. Но если вы не знаете, чем занимается ваш коллега, то организация находится на пути к упадку.

Когда исчезает дух сотрудничества, исчезает и поддержка, и командный настрой. В итоге теряется синергия и показатели начинают падать.

Особое, «священное» пространство – это болезнь, порождающая разобщенность. Коммуникация в организации подобна кровообращению. Если отсутствует сообщение между командами, отделами и подразделениями, компания становится менее динамичной. В результате количество инновационных идей уменьшается и возникают трудности с решением проблем. В замкнутой системе, как в стоячей воде, неизбежно накапливается осадок.

Компания должна быть органичной системой, объединяющей разнообразные таланты и устремленной к большой цели. Поэтому, когда все физические, психологические и структурные барьеры устранены, накопившийся осадок исчезает и рождается организация, в которой люди учатся друг у друга и развиваются вместе. Если объединить знания, опыт и наработки разных людей, то синергия будет увеличиваться как снежный ком. Такая синергия жизненно необходима для выживания в конкурентной среде: она позволяет расти в геометрической прогрессии.

Если вы посмотрите на успешные компании, то увидите, что все сотрудники активно обмениваются мнениями и часто встречаются. Поскольку сотрудничество выходит за рамки отдельных отделов и команд, все ускоряется, обеспечивая быстрый индивидуальный рост. Двое могут выполнить работу за пятерых, а трое – за десятерых. С одной стороны, организация может достичь синергии, только если сотрудники будут взаимодействовать. С другой стороны, в больших организациях каждый человек живет в своем собственном «замке», независимо от того, какое внимание они уделяют коммуникации или синергии. В последние годы даже протоколы совещаний руководства распространяются в режиме реального времени, чтобы устранить барьеры в общении.

Uniqlo формирует среду, в которой участники видят работу друг друга. Эта стратегия визуализации делает невидимое видимым. Все началось с идеи создать организацию, в которой хотят работать.

Люди должны понимать: