Офис работает на вас. Как превратить рабочее пространство в источник прибыли и вдохновения - Татьяна Евгеньевна Новикова

просто поощрять ошибки. Чтобы этот процесс не превратился в хаос и вседозволенность, а оставался эффективным, руководителям нужно научиться давать качественную обратную связь. Этот ценный навык поможет найти баланс между толерантностью к ошибкам и поддержанием дисциплины в достижении результатов.

3. Регулярная обратная связь, открытость и прозрачность коммуникации.

Все это позволяет регулировать отношения между сотрудниками, сопоставлять ожидания и делать их более предсказуемыми. 90 % работников, с которыми я общалась в различных компаниях, говорят, что и давать, и получать обратную связь очень важно. Это развивает, помогает посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть то, что упустил сам.

Благодаря обратной связи от коллег проще понять, какие действия полезны и приносят результаты, а какие нет. Но есть важный нюанс. Сама мысль о получении обратной связи у большинства вызывает тревожность и стресс. Перспектива услышать оценку своих действий считывается как угроза, снижает способность воспринимать информацию.

Люди восприимчивее к обратной связи, когда сами о ней просят.

«Это переводит наш мозг в ориентированное на вознаграждение состояние и позволяет нам быть более открытыми», – говорит Лиз Фридман, директор по развитию в Microsoft Human Resources.

Как поддержать культуру обратной связи?

Во-первых, необходимо физическое присутствие руководителей в офисе и их доступность.

Во-вторых, наличие подходящего места для регулярных встреч и комфортного обсуждения с глазу на глаз – важная составляющая этого процесса. Помещения для решения конфликтных ситуаций, которые мы уже обсуждали, прекрасно подойдут и для обратной связи. К сожалению, такие помещения по-прежнему не часто увидишь в традиционных офисах. Но тенденция меняется, и все чаще культура обратной связи становится важным элементом управления, влияя на организацию пространства.

4. Отпустите контроль – свобода, самостоятельность и гибкость.

Однажды я обсуждала рабочую среду с организацией, которая считала инновации своим приоритетным направлением и ждала новых идей от работников. Во время разговора оказалось, что в компании принято строго контролировать каждый шаг сотрудника вне рабочего места. Приход и уход, выход в столовую и на перерыв – все фиксировалось по минутам. Те, кто долго отсутствовал, подвергались штрафным санкциям.

Нетрудно догадаться, что в такой обстановке людям важнее демонстрировать присутствие на месте, чем результат работы. Это еще называют имитацией бурной деятельности, или презентизмом. Сидишь перед монитором, подтверждаешь встречи, отвечаешь на звонки, умело лавируешь в потоке событий с минимальными трудозатратами. И так до тех пор, пока рабочий день не закончится. Реактивность заменяет инициативность и производительность. А уж про генерацию новых идей вообще можно забыть.

Как итог, цели компании, приоритеты и задачи шли вразрез с ежедневной рутиной. Все из-за тотального контроля руководителя и его длительного психологического давления. Чтобы чувствовать себя комфортнее в такой обстановке, сотрудники адаптировали свое поведение, которое впоследствии закрепилось на уровне корпоративной культуры.

Чтобы это изменить, требовалось сформировать новые модели поведения. Для этого мы пересмотрели приоритеты компании и все привычки, которые блокировали творчество, генерацию идей. Поддержали выбор места работы и использования зон коллаборации и отдыха, неформальное общение, взаимодействие и открытость. Несколько маленьких закрытых помещений отвели под перекусы. Там расположились холодильник, чайник, кофемашина и кулер. Сделать перерыв теперь можно было в любой момент. Руководство больше не настаивало на фиксации времени, проведенном вне рабочего стола и не у компьютера. Обстановка стала спокойной, располагающей к осмысленной работе. У сотрудников ушли суета и напряжение. Такие изменения повысили лояльность, мотивацию и работоспособность.

Сразу стало заметно, как люди с удовольствием общаются, без паники ожидая лифта, а не смотрят в ужасе, как стрелка часов делает следующий круг, пока тот не приехал.

Еще одна проблема контроля связана с гибридным и удаленным форматом работы. Основа инноваций – свобода, самостоятельность и гибкость. Это идет вразрез с желанием руководителей контролировать. Особенно, когда люди из их отделов на удаленке. Не понимая реальную занятость и загрузку сотрудников, руководители считают, что никто за пределами офиса не работает. И начинают донимать персонал, увеличивать им нагрузку, чем наращивают и без того зашкаливающий стресс.

Чтобы такого не происходило, на помощь придут технологии для удаленной работы. Они позволяют контролировать рабочий день в гибридном формате не хуже, чем в офисе. И если без контроля ну никак не обойтись – технологии позволят найти оптимальный баланс между ним и доверием. А также оставить простор для самостоятельности и гибкости.

5. Обращайтесь к другим людям, творчество – процесс совместный.

Выход руководства из статусных кабинетов в открытое пространство – фактор нового лидерства и важная часть корпоративной культуры инноваций.

Сидя в кабинете, руководитель теряет связь с командой и актуальной обстановкой. Делает выводы без учета последних обновлений, способных изменить всю картину, и, как следствие, принимает ошибочные решения.

В горизонтальных системах управления решения принимаются быстрее. Да и сами они эффективнее. Потому что, как правило, приняты с учетом актуальной ситуации и с опорой на поддержку всей команды, в которой люди осознают свою ценность и значимость.

Пусть вас не беспокоит необходимость отвлекаться по пустякам весь рабочий день. Ведь эти пустяки и обеспечивают работоспособность бизнеса. Чтобы согласовать решения или документы с руководителем, сидящим в отдельном кабинете за закрытой дверью, требуется соблюдение регламентов и протоколов. Будь то формальные совещания, служебки или бумаги на подпись. Чем сложнее регламент и ограниченнее доступ, тем больше времени на согласование.

Любые подобные процедуры поглощают драгоценные рабочие часы, создают стресс и отсеивают много информации, включая полезную. В нестыковках, разногласиях, согласованиях графиков проходят дни и недели, которые невозможно вернуть назад. Сколько встреч не состоялось по причине несогласованных ожиданий? На сколько сдвинулся проект из-за того, что бюджет не был утвержден? А сколько заказов потеряно, потому что клиенту не ответили вовремя?

Недоступный руководитель тормозит всю команду.

В гибридном формате он первый, кому необходимо по большей части находиться в офисе. Когда руководитель на месте, подчиненные приходят решать с ним важные вопросы, обсуждать и согласовывать свои идеи.

Как знать, какая из них окажется прорывной и инновационной?

Ну а еще выход руководителей в открытое пространство – хорошая возможность эффективнее использовать офис. Из-за множества встреч и командировок кабинеты начальства часто пустуют. А ведь их можно задействовать как тот самый скрытый ресурс, которого так не хватает по причине занятости переговорных.

Фил Киршнер, эксперт по организации рабочей среды, при запуске первого пилотного проекта повышения мобильности в компании McKinsey описал реакцию одного из топ-менеджеров. Тот привык работать из офиса. Но, потеряв в результате переезда персональный кабинет, неожиданно понял, что в его распоряжении весь этаж. Разнообразие, которое получил этот топ-менеджер вместо своих четырех стен, позволило ему встречаться