Игры, в которые играют топы. Роман-тренинг о том, как усилить влияние в компании и построить успешную карьеру - Галина Анатольевна Стороженко

про ФНД – Федерацию независимых директоров? Это следующий уровень развития генеральных – переход в состав независимых директоров, участие в советах директоров нескольких компаний. Может быть, там есть не совсем независимые, а те, кто еще готов поработать включенно, ручками, так сказать. У них, в ФНД, кстати, есть список этих директоров, можно его посмотреть и пособеседовать.

– Интересная идея, никогда не думала об этом! – удивилась Анна.

– Что думаете про независимый совет директоров и приглашение внешних экспертов для усиления компании? – Елена задала этот вопрос, чтобы посмотреть масштаб ее мышления.

– Я бы усиливала совет директоров внутренними экспертами. Они у нас есть! Например, разработала бы опционную программу лояльности для топов, давала им акции – хотя бы одну! – за выдающиеся заслуги, результаты, выслугу лет. Мотивировала новым уровнем влияния на принятие решения. Вот так бы и растила внутреннюю команду топов. Чтобы мы не оказались, как сейчас, у разбитого корыта, когда и выбирать не из кого.

– Предлагали эту идею генеральному или совету директоров?

– Да. Но они пока не пришли к единому мнению. Это же их кровные интересы. Кто в здравом уме отдаст свои акции сотрудникам? – недоумевала Анна.

Елена даже разозлилась: как можно жить в таких шорах!!! Как часто она натыкается на бесконечный частокол ограничивающих убеждений. Но вдохнула, выдохнула и максимально спокойно сказала:

– Анна, мы никогда не знаем, что в голове собственников и акционеров. Возможно, действительно, они не отдадут свои кровные акции. Возможно, они мечтают или готовы кому-то их продать, передать. Но нет другого способа узнать это, кроме как спросить. Или предложить упаковать свою идею о долгосрочной мотивации топов. Сколько стоит выкупить три акции у компании и инвестировать их в долгосрочную мотивацию? Можно же определить границы: эти акции всегда остаются в компании, и, увольняясь, топ обязан продать их по выкупной цене.

Несмотря на то что Анна сама предлагала в «Игре на повышение» этот элемент мотивации, она не до конца верила, что такое возможно. Сейчас она молчала и слушала, смотрела на Елену широко открытыми глазами. Елене казалось, что она слышит, как в это время у нее в голове со скрипом крутились шестеренки, перетирая в пыль какие-то устоявшиеся убеждения.

– Я же к вам по поручению Владилена Дмитриевича! – вспомнила Елена. – Есть идея организовать проблемно-ориентированную сессию, пригласить ключевых сотрудников и разработать план мероприятий по выходу из сложной конкурентной ситуации, в которой вы оказались.

– Да, он мне звонил. Сказал, что вы эту сессию проведете, а меня попросил все организовать: подготовить список участников, площадку и все необходимое, – сказала Анна. – Может быть, провести сессию накануне общего собрания, чтобы уже был эффект вовлеченности? Так Владилену Дмитриевичу станет понятнее, что транслировать.

– Отличная идея! Успеете все организовать?

– Успею! – радостно сказала Анна. У нее появилась ясность, определенность и еще надежда…

Влияние на ограничивающие убеждения

Мы живем с установками и ограничивающими убеждениями, которые часто не осознаем. Они впитаны с детства, услышанными фразами от значимых близких, родных, учителей. Порою эти убеждения поддерживают, развивают нас, а иногда ограничивают. Создают решетчатую конструкцию, через которую мы смотрим на этот мир, не позволяем себе что-то. Например, ограничивающие убеждения про деньги: «не жили богато, не нужно и начинать», «большие деньги – большие проблемы» – создают финансовые границы.

В организации точно так же. Часто мы руководствуемся не корпоративными правилами, а ограничивающими установками, которые диктуют, что можно, а что нельзя. Если задавать провокационные вопросы, расшатывать убеждения и установки, то можно найти неожиданные решения, новые открытия, посмотреть на проблему свежим взглядом. Существует несколько способов, как можно работать с ограничивающими убеждениями. Но самый первый шаг – осознать, что они существуют.

Подробнее о способах работы с ограничивающими убеждениями я рассказываю в видео по QR-коду ниже.

Глава 5. Внезапно

Платон Петрович самозабвенно любил своего сына Тимошу. Он был единственным и долгожданным ребенком. На четвертом году совместной жизни супруге поставили диагноз бесплодие, и они почти смирились с тем, что детей в семье не будет. И тут – подарок судьбы! На шестом году совместной жизни родился Тимофей.

Сегодня Тимоше 32 года. Он теперь Тимофей Платонович, ключевой сотрудник финансового отдела, заместитель и преемник финансового директора. Баловень судьбы и любимец родителей. Владелец небольшого пентхауса с видом на Финский залив. Не женат и избалован женским вниманием.

Отец любил приезжать на работу и на встречу совета директоров, потому что это был шанс увидеться с Тимофеем, пообедать, поужинать вместе или выпить чашку кофе в ресторанчике неподалеку. В родительский дом сын приезжал редко. Мать почти отчаялась увидеть его когда-нибудь с девушкой, будущей супругой.

В этот день Тимофей освободился пораньше и на своем новеньком Porsche довез отца домой. По дороге они непринужденно разговаривали о финансах компании, о планах финансового директора на пенсию и открывающихся перспективах. Тимофей привычно зарулил в большой гараж на две машины: там всегда оставалось свободное место для гостевого авто. Отец давно уже не ездил за рулем и хранил свою ласточку, Mercedes-Benz Е-класса, как раритет.

Когда Тимофей заглушил мотор и рев шести цилиндрового двигателя утих, Платон Петрович положил руку на колено сына:

– Подожди. Нужно поговорить без матери.

Тимофей удивленно и с ожиданием посмотрел на отца:

– Опять секреты?

– Ты же знаешь, мать у нас тревожно-мнительная, не любит изменения. Ни к чему ее волновать.

– А что, есть повод для расстройства?

– Кому как, – загадочно улыбнулся Платон Петрович. – Я решил отдать тебе свои акции и выйти со временем из состава совета директоров. Возраст, понимаешь ли, уже не тот.

Платон Петрович положил руку на грудь и тяжело дышал.

– В смысле выйти? А ты куда? – встревоженно спросил Тимофей.

– Акции хочу передать тебе в течение года. Сам займусь садом. Видишь, как все запущено во дворе.

– Каким садом, отец? У вас для этого есть садовник. Не дури!

– Нет, это ты не дури и не перебивай меня, – жестко перебил Платон Петрович. – Финансиста нужно как можно быстрее проводить на пенсию. Я поговорю с ним. И с HR-ом, чтобы его отблагодарили на ближайшем корпоративе. Тебе нужно срочно стать финансовым директором. Через год займешь кресло CEO компании.

– Я еще не готов быть финансовым директором, – сопротивлялся Тимофей. – И уж тем более, не хочу быть CEO. Я цифры люблю.

– Так CEO через цифры и управляет.

– Не соглашусь, не только через цифры, – парировал Тимофей. – А еще через людей. Все эти топы и игры, в которые они играют, – не мое.

– Привыкай, учись. С HR-ом с нашим