Игры, в которые играют топы. Роман-тренинг о том, как усилить влияние в компании и построить успешную карьеру - Галина Анатольевна Стороженко

– Так вы видите его карьеру как финансового директора, CEO компании или только как акционера? – уточнила Елена.

– Я так далеко не заглядываю. Не знаю, есть ли у него компетенции необходимые. Но акции по наследству я оставлю ему.

Владилен молчал и быстро ходил по комнате.

– Ну вот, а вы говорили, что нет у вас кандидата на позицию СЕО, – пыталась пошутить Елена.

– Не смешно, – буркнул Владилен. – Он еще совсем зеленый, а два-три года я не готов один тянуть лямку генерального. Да еще и в такой сложной конкурентной ситуации без поддержки.

– Почему же без поддержки? – Платон Петрович встал, подошел к Владилену и похлопал его по плечу. – Поддержка будет. Вы только говорите, что делать.

– В том то и дело, что я не знаю. Нам не хватает экспертизы. Топы недавно назначенные, молодые. Мы оторваны от управления компании и от рынка в своих акционерных кабинетах.

– У меня есть две идеи, – сказал Елена. – Обычно, когда компания испытывает трудности, есть внешний образ врага и сложные задачи, – это хорошая возможность сплотиться, привлечь идеи «снизу». Они там, на местах, точно знают свои трудности и возможности. Можно организовать проблемно-ориентированную сессию с ключевыми сотрудниками и всем вместе придумывать идеи, как справиться с этой ситуацией. Я могу провести такую сессию. Уверена, что Анна Сергеевна тоже сможет. Но хотелось, чтобы она еще и поделилась идеями, а не только занималась организацией и фасилитацией.

– Фасили… чем? – спросил Иван Фирсович.

– Фасилитация – это такой способ управления групповой дискуссией, чтобы она была максимально продуктивной. По сути, то, что я делаю сейчас с вами на троих, тоже своего рода фасилитация – облегчение договоренностей.

– А вторая идея какая? – обреченно спросил Владилен.

– Усилить ваш совет директоров. Особенно с учетом скорого выхода Ивана Фирсовича.

Владилен было опять поднялся со стула, но Елена жестом предложила ему сесть.

– Вижу, вижу ваше волнение. Давайте вопросы сроков и условий выхода из совета директоров Ивана Фирсовича мы обсудим отдельно, а пока я договорю. Чтобы усилить ваш совет, можно создать независимый совет директоров.

– А это еще что за независимая фасилитация? И чем независимый совет директоров отличается от нашего? Уж кто-кто, а мы-то и есть независимые? – спросил Платон Петрович.

– Не совсем так. У вас классический совет директоров-акционеров. Он может быть еще расширенным, когда приглашают снизу CEO компании или ключевых топов. Еще один вариант: Advisory Bord – консультативный совет. Тогда в совет директоров приглашают менторов, консультантов, опытных в этой отрасли или в какой-то из функций. Они оценивают решения, разработанные компанией, дают свои рекомендации, проводят аудит, возглавляют комитеты по развитию функций. НО! Не участвуют в принятии решения. А еще совет директоров может быть внешним, независимым. Когда руководители, которых подбирают под ваш запрос, обычно с опытом управления в более крупных компаниях, чем компания заказчика, берут на себя ответственность за разработку стратегии и принятие решений. Более того, они несут ответственность – субсидиарную, финансовую. Если после их решения вы потерпели убытки – за это заплатит страховая компания независимого директора. Или он сам, если не застрахован.

– Как удобно! Перевалил ответственность за принятие решения и в любом случае в прибыли. Тогда я остаюсь, – засмеялся Иван Фирсович.

– Не смешно. Не верю я, что так просто можно на других переложить ответственность за управление компанией, – заключил Владилен.

– Да, действительно, все не так просто. В этом случае решения, принятые советом директоров, не оспариваются акционерами. Скажут вам: выходим на международные рынки – значит, нужно выходить, даже если вы и не собирались. Они несут ответственность за развитие бизнеса и прибыль перед вами. Вы можете на это повлиять своими голосами. Или оставить за собой пост председателя совета директоров и иметь два голоса. Но этих голосов может быть недостаточно, чтобы переломить решение совета директоров.

– Какая-то сложная схема. Как будто мы теряем управление своей же компанией, – насторожился Платон Петрович.

– Да, действительно, это сложно принять и возможно только в случае, когда компания переросла компетенции акционеров. Или когда они не хотят включиться детально в управление компанией и готовы передать управление опытному совету директоров, но присматривать за принятыми решениями и влиять на них.

– Кажется, мы к этому еще не готовы, – заключил Владилен.

– А мне нравится! – радостно отозвался Иван Фирсович. – При таком раскладе, когда управляют другие, я готов остаться.

– Нет уж, уходя – уходи. Ждем от вас, Иван Фирсович, предложения по цифрам выкупа вашей доли, – твердо сказал Владилен.

– Для того чтобы подготовиться к независимому совету директоров, нужно пройти предварительные этапы. Хотя бы начать с расширенного совета директоров. Или, например, консультативного совета с опытными руководителями, менторами из вашей отрасли, – подытожила Елена.

– Давайте начнем хотя бы с фасилитации, или как там она называется. И подумаем про расширенный совет директоров. Пока я не очень понимаю, где брать этих консультантов, менторов, если мы и генерального директора никак найти не можем, – решил Владилен. – Елена, поговорите, пожалуйста, по организации такой сессии с Анной. Я ее предупрежу.

Влияние знанием, или экспертное влияние

«Кто владеет информацией, тот правит миром» – в этой книге уже была эта цитата. Так и здесь. Информационные сообщения, лучшие практики управления, кейсы внедрения в других компаниях – все это знание накапливается у коуча и консультанта не только из книг, но и из опыта взаимодействия с клиентами. Но то, что дало положительный эффект в одной компании, не всегда сработает в другой. Поэтому менторы избегают настойчивых рекомендаций. Они делятся информацией и предоставляют право каждому решать, что подходит его компании или ему лично, а что нет. Тогда это не давление и манипуляция, а влияние знанием в интересах заказчика и бизнеса.

Глава 4. Ограничивающие убеждения

До конца рабочего дня оставалось два часа. Анна еще раз проверила чек-лист подготовки к собранию – все было готово, что редко случается при организации крупного мероприятия. Свободное время Анна решила потратить на поиск внешнего генерального директора. Она уже не первый раз искала первое лицо в компанию, а по сути – себе начальника.

Анна считала, что подбирать такого кандидата на сайтах по поиску работы – бесполезно. Это было ее ограничивающее убеждение: чем выше должность и больше зона ответственности, чем успешнее руководитель справляется со своей работой, тем меньше вероятность найти такого в открытых источниках. Эффективных удерживают одни компании и сразу переманивают другие.

Поэтому Анна начала с анализа рынка. Она запросила открытые