Игры, в которые играют топы. Роман-тренинг о том, как усилить влияние в компании и построить успешную карьеру - Галина Анатольевна Стороженко

человек на любой ступени власти прибегает к формам насильственного общения, давлению, манипуляциям или злоупотребляет полномочиями, это вызывает конфликт в отношениях, протест собеседника или страх, жертвенную позицию. Реакция подчиненного или коллеги зависит от его внутренней силы, устойчивости личности, знания своих прав и зон ответственности. И, конечно, от его связей.

Злоупотребление властью разрушает отношения, не позволяет выстраивать открытые коммуникации. Истинная же цель – не власть, а влияние. Умение расположить собеседника к себе, понять его мотивы и взаимные интересы сторон, сформировать доверие.

Глава 12. Фасилитация

Наконец наступил день отчетного собрания. Так теперь назывался некогда планируемый корпоративный праздник. Все увеселительные мероприятия были отменены. Осталась только официальная часть.

В первой половине дня была запланирована та самая фасилитация – проблемно-ориентированная сессия. Чтобы поднять статус мероприятия и вовлеченность персонала, на сессию пригласили акционеров, руководителей и ключевых сотрудников.

Обычно Елена планировала проведение таких сессий по модели GROW, где G (goal) – это цель, R (reality) – анализ реальности, O (opportunities) – поиск возможностей, W (will) – план действий, шаги.

Цель была очевидной – собрать идеи, как выйти из кризисной ситуации и развить бизнес. Она, конечно, была сформулирована в цифрах – оборотах, прибыли, рентабельности, единицах проданного товара. Но ключевым словом было выживание – рубикон выхода из кризиса.

На этапе анализа реальности вскрывали проблемные зоны. Участники записывали свои мысли на карточках, анонимно. Все записи Елена перемешивала, группировала и выделяла кластеры проблемных зон.

Но самым интересным и креативным этапом был поиск возможностей. Это мозговой штурм по всем законам жанра: без критики и оценки идей. Задачей Елены было запустить три волны обсуждения, пока не наступит стадия самых интересных, безумных и креативных идей.

Самая очевидная мысль, как увеличить продажи, – вернуть тех клиентов, которые ушли к конкурентам. Команда придумала двенадцать способов, как это сделать, не считая классической ловушки – ценового демпинга. Причем именно коммерческий департамент просто фонтанировал идеями, как будто он получил второе дыхание под руководством Алексея.

Акционеры и топ менеджеры старались, наоборот, не давить своим авторитетом. В первую очередь давали высказаться сотрудникам и прислушивались к их мнению.

Четвертый этап разработки дорожной карты и плана действий обычно вызывал самое большое сопротивление: никому не хочется брать на себя ответственность и дополнительные задачи. Но в этот раз, по-видимому, образ внешнего конкурентного врага был настолько велик, что команда сплотилась и быстро договорилась, кто и что будет делать.

Обед был легким, в формате фуршетной линии. Анна Сергеевна предусмотрела, чтобы во второй части выступлений никто не засыпал от переедания и не успел выпить лишнего.

Официальная часть началась с выступления главного акционера. Владилен поблагодарил команду за идеи, за включенность и вовлеченность. Заверил, что «мы непременно справимся со всеми трудностями, преодолеем препятствия и палки в колесах, которые нам вставляют конкуренты или, того хуже, наши бывшие сотрудники».

«Эта фраза была лишней, – подумала Анна. – Они до сих пор помнят их своими. Только вчера вместе курили, пили кофе, обедали, общались и пока не воспринимают их врагами. Разрыв связей еще не наступил».

– На время трансформации по решению совета акционеров я буду выполнять обязанности генерального директора некоторое время. Как только у нас будет готов внутренний кандидат на эту должность или мы найдем на рынке достойную кандидатуру, я с радостью уступлю ему кресло CEO и оставлю за собою только право подписи как генеральный директор. А со временем, после вхождения в должность нового директора, передам ему все полномочия, – убедительно говорил Владилен Дмитриевич. – Понимаю, что для этого потребуется время, но, надеюсь, это произойдет быстрее, чем мы думаем.

«Неопределенность сохраняется, – думала Анна, наблюдая за напряженными лицами сотрудников, – нужно было конкретнее обозначить срок поиска или выращивания кандидата на позицию СЕО».

В то же время сотрудники оживились, начали что-то обсуждать друг с другом. Настал выход Елены – промодерировать сессию вопросов и ответов. Елена разделила участников на две группы и каждой дала флипчарт. Большой лист бумаги разделили на две колонки: слева – вопросы, справа – ответы. Там работала первая группа. Вторая подгруппа предлагала кандидатов из числа сотрудников на позицию исполнительного директора. Нужно было не просто написать фамилии, но и аргументировать, почему именно они достойны такой должности. Так акционеры хотели услышать мнение народа.

Пока кто-то писал вопросы, другой участник, руководитель или акционер могли сразу давать ответы. Потом подгруппы менялись ролями.

Анна Сергеевна сначала работала в первой подгруппе. Так уж получилось, что она больше отвечала за правую колонку ответов. Каково же было ее удивление, когда Елена поменяла подгруппы местами, и Анна оказалась у второго флипчарта со списком кандидатов на позицию исполнительного директора. Там несколько раз было написано ее имя – Алмазова Анна Сергеевна. Она пошутила на тему «невероятного» и предложила обсуждать другие кандидатуры, но участники ее подгруппы все равно еще несколько раз дописали ее фамилию.

Двух акционеров Елена специально определила в разные подгруппы. Они с интересом наблюдали за происходящим и отвечали на вопросы, которые писали сотрудники.

В итоге получасового обсуждения – два раунда по 15 минут каждый – на листах флипчарта в таблице было задано 17 вопросов, на 16 из которых уже были ответы. В этом и был секрет фасилитации. Если бы участников попросили задавать вопросы из зала, многие бы постеснялись при всех подойти к микрофону и озвучить то, что им непонятно.

На флипчарте остался единственный вопрос без ответа: сколько еще продлится период неопределенности с управлением в компании? Владилен, переглянувшись с Иваном Фирсовичем, назвал интервал от трех до шести месяцев. Народ зароптал. Всем хотелось определенности быстрее. Пришлось пообещать ускориться с этим вопросом.

Аплодисменты завершили волнительную речь генерального. Началась раздача слонов. Первого серебряного слона за 5 лет работы в компании получил Сергей Сергеевич, финансовый директор, которого провожали сегодня на пенсию. Дальше для Анны все было понятно. Ведущий по ее списку и представлению поздравлял ценных сотрудников, раздавал значки и подарки. Она задумалась о том, чтобы изменить систему поощрений за долгосрочную работу в компании на 3, 5 и 7 лет. Подумать только! 3 года – уже долгий срок работы в компании!

От раздумья о мотивации ее отвлек шум голосов неподалеку от шатра, в котором проходило корпоративное мероприятие. Анна вышла на улицу и увидела трех ключевых сотрудников, изрядно подвыпивших, которые спорили между собой. Похоже, затевалась драка. Один из них с трудом стоял на ногах, размахивал руками и что-то выкрикивал.

– Да не будет он генеральным директором, говорю я вам. Пару-тройку месяцев, и он уйдет, спорим?

– О чем спор? – вмешалась в