Метод Грина. Твоя жизнь — твой сценарий - Дмитрий Грин

все уже придумано до вас. Вот удочка — идите ловить рыбу», — день за днем диктует общество. Деньги становятся стимулом, целью и мерилом успеха. Люди в рамках своих профессий классифицированы и отфильтрованы, причесаны и аккуратно расставлены по полочкам.

Но как же счастье? Неужели для него ничего нельзя сделать? Я уверен: можно. Зная правила игры, вы становитесь способными менять их или как минимум играть осознанно: принимать нюансы и расставлять акценты так, как важно конкретно для вас. Если от доктрины рыбы и удочки невозможно избавиться (ведь в любом случае мы должны кормить себя и семью), почему бы не участвовать в игре хотя бы с удовольствием?

Если не можете изменить ситуацию, попробуйте изменить свое к ней отношение.

Предлагаю перейти от слов к делу и начать расставлять акценты — те и там, где хочется именно вам.

Мы постоянно получаем и впитываем информацию, но чаще всего не фильтруем ее и не анализируем критически: она остается как бы фоном. Тем не менее внешняя информация может трансформироваться в идею, которую позже захочется реализовать, — например, стать крупным предпринимателем и много зарабатывать. Деньги — не самоцель, но они значительно подсластят нормализованные будни новыми рыбками. Звучит заманчиво? Для этого необходимо сделать три шага:

1. Заметить импульс.

2. Попасть в нужную ситуацию.

3. Превратить идею в результат.

Представьте ситуацию: вы участвуете в бизнес-тренинге, где ведущий дает готовую идею и возможность сразу же ее реализовать в группе. В моменте это увлекает, но уже через пару недель, скорей всего, вы ничего не вспомните из выводов, сделанных на мероприятии. И главное, не сможете применить их в реальной жизни. Потому что, пройдя первые два пункта из списка выше, мы чаще всего не достигаем третьего — не находим ситуацию, где можем реализовать идею, и со временем теряем интерес и мотивацию.

Для того чтобы не перегореть, уменьшите количество шагов и измените их последовательность.

Мы пойдем от пункта 2 к пункту 1: находясь в текущей ситуации и имея текущие возможности, сформируем такую идею, до которой можно гарантированно добежать. И, наполнив голову недостающей информацией, начнем действовать. А дальше все просто: достигли цели, получили удовольствие от победы, сделали паузу, огляделись и повторили. Даже если успех придет не сразу, мы гарантированно получим удовлетворение.

Из жизни по теме

Однажды друг рассказал мне про компанию «ЮКОС», что это нефтяная корпорация и руководит ею некий Ходорковский[39], который, помимо основной деятельности, создает еще и крутые социальные проекты. Я тогда не знал ни компанию, ни ее владельцев. Но им требовался хакер в HR-отдел, а мне нужен был новый опыт.

Мне поставили задачу создать сетевую межрегиональную игру, чтобы школьники из разных регионов страны были вовлечены в социальный проект. Выполнить это было непросто, учитывая технические возможности того периода. Сегодня почти у каждого в руках смартфоны, а тогда в лучшем случае Nokia 3310 и интернет по карточкам.

«Сделаю», — ответил я и взялся за работу. Это был вызов, и я успешно с ним справился. Чуть позже меня познакомили с главным человеком лично, и многие последующие проекты я получал уже напрямую от него.

Это был интересный период жизни, в котором хочу выделить несколько моментов.

Например, проект «Федерация Интернет-образования». Он объединял учителей по всей России, обучал их компьютерной грамотности и помогал делать интерактивные уроки. Не просто писать мелом на доске, а создавать презентации, использовать элементы цифровизации, чтобы уроки стали интереснее и качественнее. Учителя могли предлагать свои проекты и получать гранты на их реализацию.

Проект был масштабный, межрегиональный. Я буквально жил в самолете: облетел почти всю Россию, от мегаполисов до глубинок, от юга до Крайнего Севера. Посетил более тридцати пяти регионов и видел все на разных уровнях — от рядовых учителей до мэров. Это было незабываемое время.

Поскольку изначально я пришел в HR-отдел, мне пришлось участвовать и в увольнениях сотрудников. Сопроводил из компании несколько тысяч человек. Даже кадровики с опытом не любят этим заниматься, но меня интересовал процесс: в такой момент люди многое рассказывают, вспоминают, анализируют свою жизнь. Нужно было найти подход к каждому, подготовить его, поддержать психологически — нельзя с ходу сообщить плохую новость. Многие работали в компании годами, а некоторые — всю жизнь. Однако в тот период предстояло сократить треть компании. Я не испытывал удовольствия, но и излишних сантиментов не было. Я воспринимал это как точку роста: учился доносить тяжелые новости мягко.

Компания, как и ее лидер, была особенной. Я никогда не ощущал себя обычным наемным сотрудником: в «ЮКОСе» вместо жестких правил корпоративного управления действовал принцип предпринимательской свободы. Внутри существовала система проектов: те, кто проявлял инициативу, получали финансирование на свои идеи и могли самостоятельно распоряжаться выделенным бюджетом. По сути, я (как и многие другие) работал не «на компанию», а на себя. У меня был бюджет, свободный график и реальная возможность воплощать свои замыслы.

В «ЮКОСе» я понял, как функционирует бизнес, что происходит в российских регионах, как заниматься продвижением. Познакомился с разными людьми и получил потрясающий жизненный опыт, который позволил мне гораздо более глобально подходить к понятиям «бизнес» и «предпринимательство».

Российские сотрудники в компании работали бок о бок с иностранцами. Приезжали целые отделы менеджеров из США и Европы. Они не работали изолированно, а интегрировались в коллектив. Рядовые сотрудники вынуждены были учить иностранные языки, перенимать новые подходы и культуру.

Помню, как однажды от руководства пришла директива: «С первого числа весь документооборот и решение рабочих вопросов происходит только по электронной почте». Начальники-старожилы ворчали, но изучали новые технологии, потому что обойти их было невозможно.

Компания росла стремительно. Это была не просто фирма — скорее, страна в стране. Руководство понимало, что нельзя ограничиваться лишь бизнесом — нужно развивать регионы. Часть налогов шла напрямую в те места, где работала компания: строились дороги, стадионы, ремонтировались школы и детские сады. Инвестировали в будущее и в гражданское общество.

Это сработало: лояльность сотрудников росла, они переставали мечтать о переезде в Москву или за границу и хотели строить жизнь на родной земле. Я видел, как меняются города и люди: через пару лет их было просто не узнать. Компания создавала свои «удочки» — уникальные подходы, которые опережали всех минимум на десять шагов.

Эти годы были наполнены событиями, людьми и идеями. Даже спустя несколько лет я все еще осмысливал полученный опыт.

Работа в «ЮКОСе» научила меня не бояться масштаба. Управлять палатками на рынке или нефтяной компанией — принципы