Как вас обманывает маркетолог - Алексей Витальевич Добрусин

получилось, что не получилось, что сделали хорошо, что сделали плохо, каким образом планируем больше не делать, не допускать ошибок в дальнейшем. Очень важно, чтобы это делал именно каждый сотрудник, и не только по желанию, и не только начальник отдела маркетинга. Еще один существенный момент – ваши сотрудники должны понимать, что они имеют право на ошибку, необходимо создать поддерживающую атмосферу, когда делиться ошибками принято и можно. Я уже говорил в первой части книги, что, когда в компании нет права на ошибку, маркетологи гарантированно начинают врать, опасаясь рассказывать о своих недочетах. Культура ошибок необходима в компании. И как раз такие ежемесячные ретроспективы – один из способов ее взрастить.

Итак, это подведение итогов, гордость, успехи и поражения, ошибки. Высказаться должен обязательно каждый.

Второй пункт – планы. Здесь можно как раз снять показатели, сравнить план и факт ССП и обсудить задачи на следующий месяц. Не нужно на ежемесячных ретроспективах уходить в детализацию, проваливаться глубоко в процессы. То есть здесь вы обсуждаете результаты, показатели, а не процессы – последних вы коснетесь на еженедельных планерках. Если LTV не очень вас устраивает по итогам месяца, обсудите, как вы планируете на него повлиять и на сколько поднять его в следующем месяце. Не погружаясь конкретно в задачи, не генерируя гипотезы, то есть не делая того, что не подходит для формата ежемесячного совещания, вы именно обсуждаете, как повлиять на показатели, не вдаваясь в детали. Только планы.

Третий пункт опционален, но весьма желателен, – это идеи. Когда вы рассказали о том, как у вас прошел месяц, сняли показатели и обсудили планы по ним на следующий месяц, можно перейти к идеям. Это единственный блок в ежемесячном совещании, когда допустим «мозговой штурм». Он должен быть небольшим, очень строго модерируемым, не больше чем на 5–10 минут. И идеи должны быть сгенерированы опять же всей командой.

Чем это отличается от того, что вы делаете на еженедельных планерках? Там вы генерируете гипотезы, которые призваны пробить ключевое еженедельное ограничение, а на ежемесячных ретроспективах выдвигаются идеи для улучшения процессов, результатов команды отдела маркетинга в целом.

Например, придумываете, какой может быть более качественная система обучения в отделе маркетинга. Или как можно упростить регламенты для бизнес-процессов в отделе маркетинга, чтобы работать эффективнее. Вот такие моменты очень важны. И они здорово завершают ежемесячные ретроспективы, дают энергию, конечно, в том случае, если люди будут видеть, что их идеи, хотя бы часть, принимаются и внедряются. Если же ежемесячное совещание превращается просто в этакий пиар-ход, где что-то обсуждается и создается видимость бурной деятельности, но на самом деле показатели снимаются формально, улучшений не происходит, идеи сотрудников остаются невостребованными, то это достаточно быстро сводит всю эффективность таких совещаний на нет.

Многое будет зависеть от того, сможет ли начальник отдела маркетинга управлять такими совещаниями и модерировать их. Они очень значимы, но их не так легко координировать, как кажется. Нужно сделать из них систему, уметь вызывать сотрудников на разговор, мотивировать к внесению предложений. Поэтому как раз таки здесь хорошо проявляются лидерские и коммуникативные качества начальника отдела маркетинга.

Очень важно, чтобы вы, даже присутствуя на этих совещаниях, не брали на себя роль лидера. Ни в коем случае эти ежемесячные совещания не должен проводить гендиректор компании вместо начальника отдела маркетинга. Вы как руководитель компании можете на них присутствовать, высказываться в свободной равноправной форме, но ни в коем случае нельзя превращать эти совещания в «ковер». Это совсем другой формат. И я очень рекомендую его внедрить, попробовать, потому что на практике все компании, где есть ежемесячные ретроспективы, показывают очень хорошие системные результаты по маркетингу: рост показателей, снижение текучки сотрудников, налаженную обратную связь от сотрудников отдела маркетинга руководству компании, более активную генерацию полезных и эффективных идей.

Глава 12. Стратегия и позиционирование. Сладкое напоследок

Как вы помните, я в первую очередь – стратегический маркетолог. И завершить третью часть этой книги я хочу главой, которая будет посвящена моей основной компетенции, моему основному профилю в маркетинге – разработке маркетинговой стратегии. А один из ключевых элементов разработки стратегии – это, конечно, позиционирование, о котором мы с вами уже говорили, но очень кратко. На этот раз я не стану погружать вас в инструменты и методики, не буду превращать эту главу в учебник или приводить чек-листы. Я с вами хочу поговорить о стратегии. Опять же не как с маркетологами.

В первую очередь важно понять, что стратегия – это не совсем план действий. Многие путают эти понятия. Часто, когда я прихожу в компанию и спрашиваю: «Есть ли у вас маркетинговая стратегия?», – мне отвечают: «Да, есть». И показывают план из 80 или 800 пунктов на 10 страницах: что будут делать, кого наймут, куда пойдут, где прорекламируются и так далее.

Так вот, стратегия не совсем про это. Я люблю говорить, что стратегия – это не то, что мы делаем. Стратегия – это то, что мы не делаем. Стратегия – это то, что мы отсекаем. Стратегия – это фокус.

Если ваша стратегия заключается, например, в фокусировании на сегменте – все ваши действия должны быть направлены на этот сегмент. То есть если вы решили, что лучше всех знаете подростков, то ваши маркетинговые мероприятия, работа с персоналом, клиентский сервис, продуктовая линейка – все должно быть точно выверено именно под подростковую аудиторию. И вы должны отсекать даже кажущиеся классными, правильными действия, которые направлены не на эту стратегию, не на этот сегмент. Основная ошибка начинающих компаний заключается в том, что они пытаются сделать все, усидеть на всех стульях сразу. У них, по сути, нет стратегии. Есть некая парадигма «используем каждую подворачивающуюся под руку возможность», но это не стратегия. Или, вернее, это плохая стратегия. Хорошая стратегия – это когда мы понимаем, куда идем, и идем именно туда. При этом современные стратегии, которые разрабатываются в XXI веке, в эпоху изменений, данных, довольно быстро меняющейся внешней и внутренней среды, стали адаптивными. То есть у нас имеется некая цель, например, определенный сегмент потребителей, или доля рынка, или еще что-то, у нас есть некая стратегия, что мы делаем, а что не делаем, чтобы достичь этой цели, но по ходу она может меняться. Это называется адаптированной стратегией, и я сейчас почти всем компаниям рекомендую воспользоваться именно такой.

В настоящее время даже крупные корпорации отказались от невменяемых пятилетних стратегий, годовых бюджетов и маркетинговых планов, потому что, пока мы утверждаем эти большие серьезные документы, рынок успевает поменяться 10–15 раз. Поэтому бóльшая часть компаний сейчас как раз намечает