Как вас обманывает маркетолог - Алексей Витальевич Добрусин

интернет-рекламы, данные собирать и анализировать проще, потому что есть то, что называется инструментами веб-аналитики. Например, Яндекс.Метрика – встроенная система веб-аналитики от «Яндекса», Google Analytics – система аналитики от «Гугла». То есть это бесплатные или условно бесплатные инструменты, которые вы можете загрузить на ваш сайт, например, и собирать данные с них довольно легко и просто. Если мы говорим о социальных сетях, то там тоже есть свои встроенные системы аналитики, которые позволяют в режиме реального времени понимать, что происходит, сколько стоит клик, сколько стоит показ, кто зашел в группу, кто не зашел и так далее. Это довольно просто. Когда мы говорим о каких-то офлайн-каналах, коммуникациях, рекламе, то там действительно нужно многое прорабатывать и продумывать, и это будет хорошая задача для вашего отдела маркетинга: как собрать данные о том, насколько эффективны ваши рекламные щиты, работает или нет реклама в лифтах, есть ли отдача от промоакций, раздачи листовок и так далее.

Все эти вопросы решаемы, просто нужно этим заниматься. Я не ставлю целью своей книги научить вас это делать, тогда пришлось бы написать еще 50 глав, потому что работа с данными в маркетинге – это отдельная отрасль. Но мой главный посыл – основывайтесь на данных, станьте руководителями, которые требуют данные от своих подчиненных, от своей команды, которые сами управляют данными, управляют на основе данных, и тогда вы увидите, насколько ваш бизнес может быть прозрачным, насколько точными могут быть прогнозы, насколько вы можете просчитать, что произойдет и когда. Поэтому моя вам рекомендация – станьте «роботами».

Глава 6. Структура отдела маркетинга

Я уже не раз упоминал о распределении ролей, структуре отдела маркетинга, типах маркетологов и ролях, которые больше всего подходят какому-нибудь из них. В этой главе я дам вам конкретные рекомендации по структуре отдела маркетинга, которая позволит компании эффективно взаимодействовать со своим маркетингом.

Скажу сразу, что я привожу здесь расширенную структуру – для условно идеального отдела маркетинга из семи человек. Понятно, что такой структуры у вас может не быть долго, а может – вообще никогда, но, по крайней мере, вы поймете, как распределяются функции и кто чем должен заниматься, какие роли существуют в отделе маркетинга и какие, на мой взгляд, должны быть. В приложении дана конкретная структура с должностями и описанием того, кто чем занимается, чтобы вы могли использовать это как рабочий документ в своей компании, если сочтете нужным.

Структура очень важна. Плохо, когда в вашем отделе маркетинга есть просто начальник и три маркетолога, которые делают все, что им спустят сверху, потому что в маркетинге, как и в инженерном деле, очень много профилей. К примеру, интернет-маркетолог не способен разрабатывать дизайн, маркетолог-аналитик не способен разрабатывать маркетинговую стратегию, он может только анализировать, пиарщик не может продавать продукты и так далее. Один маркетолог не сможет закрыть все семь ролей. Хотя на начальном этапе построения маркетинга можно нанять маркетолога широкого профиля, об этом я уже говорил, и заставить его выступить стартап-начальником отдела маркетинга, который все проанализирует, запустит, выведет вас на какие-то первые показатели, наймет первых сотрудников, возможно, приведет вас к первым результатам, но на этом останавливаться нельзя, и постепенно ваш отдел маркетинга должен приобретать структуру для того, чтобы у вас были хозяева процессов, выходы и входы из каждого процесса и вы четко понимали, от кого что в вашем отделе маркетинга зависит.

Структура отдела маркетинга подразумевает распределение не только ролей, но и ответственности, а также индивидуальную мотивацию для каждого профильного сотрудника. То есть если мы говорим о начальнике отдела маркетинга, который отвечает за конечный результат, например, за количество заявок в месяц или за те KPI, которые выставляются отделу, то очень важно, чтобы у вас была проработана мотивационная система, когда каждый сотрудник знает, по каким критериям оценивается эффективность его работы. Например, маркетолог-аналитик должен понимать, что ему нужно выдавать сколько-то аналитических отчетов либо какие-то показатели качества этих отчетов, чтобы выполнять свой KPI. Пиарщику нужно понимать, что он должен проводить какое-то количество мероприятий или, возможно, у него KPI по числу людей, которые проходят через эти мероприятия. Опять же, ваши сотрудники должны понимать, что KPI не могут быть плохими или хорошими, это не вопрос субъективного мнения или чьих-то суждений, а результат расчетов. Эти KPI я вам рекомендую разрабатывать вместе с начальником отдела маркетинга или же делегировать эту задачу ему, но с условием, чтобы эти KPI были важные, сквозные в вашем бизнесе, чтобы они действительно влияли на какие-то значимые вещи. Это не просто условные KPI, лишь бы человека работой загрузить или просто потому, что у вас есть такой специалист и ему надо что-то делать, а заявленные в KPI, например, восемь отчетов в месяц потом будут лежать на полке и никогда не будут востребованы. Нет, так нельзя, KPI должны быть четкими и привязаны к конкретным показателям бизнеса. При нормально разработанных KPI, при рационально распределенной ответственности вы всегда будете понимать, что сотрудник вам нужен, сколько он генерирует какого-то, скажем, валового продукта или дохода, как он окупается или не окупается, и тогда вы сможете принимать более взвешенное решение по своему отделу маркетинга.

Пару слов о найме. Краткие рекомендаций по найму у вас есть – это вторая часть книги, где я описал типы маркетологов, как их распознать на собеседовании, как определить типажи маркетологов вашего отдела и использовать их сильные стороны по максимуму. Помимо этого я хотел бы еще посоветовать вам всегда руководствоваться принципом «лучше меньше, да лучше». То есть лучше иметь двух человек в отделе маркетинга, но высококлассных специалистов, чем пять, но некомпетентных и начинающих. Лучше иметь трех человек в отделе маркетинга, но чтобы они закрывали важные функции, чем шесть, но которые этого сделать не могут. Здесь, в принципе, это вполне укладывается в обычную теорию сбалансированного найма, теорию управления минимальными ресурсами при максимальном качестве и максимальной отдаче. В конце книги вы найдете Приложение 1, в котором довольно подробно описывается структура отдела маркетинга, функционал, кто, в моем понимании, в отделе маркетинга чем должен заниматься. В целом это готовый инструмент, который вы можете использовать при составлении вакансий, распределении структуры отдела маркетинга, для понимания, кому какую роль отвести, для реорганизации отдела маркетинга, горизонтальных перемещений и так далее. Ознакомьтесь с данным приложением и используйте его в работе, если сочтете нужным.

Глава 7. Чек-лист метрик и показатели отдела маркетинга

В этой главе я хочу с вами поделиться достаточно конкретным описанием метрик, которые используются для измерения