Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

Ангелина это видела. И впервые испытала чувство, которое всегда игнорировала, — ревность. Ее больше не называли «единственной звездой». Ангелина потеряла статус исключительности, столь ценный для нее. А хуже всего — все случилось не из-за ошибки, а из-за другой женщины, воспитанной в ее тени.

В какой-то момент Ангелина снова начала колоть — не в лоб, а исподтишка.

— У кого тут методика холодных звонков Айны? Ой, снова тишина…

— Ну, если клиенты сами приходят, можно и не напрягаться, правда?

Это заметили. Но теперь уже не начальство, а сама Айна.

В один из вечеров, когда офис почти опустел, она подошла к Ангелине и — не с упреком, а с искренностью — сказала:

— Знаете, я помню, как вы когда-то меня унижали. Но потом вы же и научили меня быть сильной. Не отнимайте у себя то лучшее, что тогда родилось. Вы мой учитель. А сейчас ведете себя так, будто все забыли.

Слова были как пощечина. Без крика, без агрессии, но с огромным весом.

На следующий день Ангелина пришла на собрание с предложением: она хочет запустить внутренний курс «Продажи с человеческим лицом». Будет обучать новичков в паре с Айной.

— Потому что мы умеем по-разному. И в этом сила команды.

Управленческий вывод номер 1: некоторые сотрудники — как яд в золотом флаконе. Красиво, дорого, эффективно и при этом опасно. Но их необязательно выливать. Иногда достаточно поменять рецептуру среды, в которой они находятся.

Что помогает:

1. Принцип «не ломать, а вовлекать»: дать возможность проявить себя там, где нужна зрелость, не эго.

2. Перенос фокуса: от индивидуального успеха к командному результату.

3. Создание микросреды развития: неформальное лидерство проверяется в роли наставника.

Мораль: истинная зрелость лидера — не в умении продавать, а в умении вдохновлять. Даже токсичные «звезды» способны светить иначе, если перенаправить их энергию в тепло, а не в ожог.

Управленческий вывод номер 2: даже если сотрудник прошел путь от токсичности к зрелости, это не финал. Его новая позиция может вскрыть старые проблемы. Лидер должен сопровождать этот рост до конца, давая не только вызовы, но и поддержку.

Что помогает:

1. Создание горизонтали вместо иерархии: совместные проекты бывших «учеников» и «звезд» развивают культуру обмена, а не конкуренции.

2. Смелая обратная связь снизу вверх: если атмосфера безопасна, подчиненный способен оздоровить даже поведение лидера.

3. Движение от признания к передаче лидерства: тот, кто был номером один, может обрести настоящее уважение, только научившись делиться светом.

Мораль: истинное лидерство не в том, чтобы всегда быть первым, а в том, чтобы однажды уступить сцену и остаться человеком, имени которого все равно аплодируют.

Виктория Новаковская, управленец с «ретроспективой», компания «2ГИС-Алматы», Шымкент, Павлодар, Костанай

История 5. «Мечта в кредит»

Бразды правления в довольно-таки крупной региональной сети розничных магазинов с товарами для ремонта и быта перешли ко мне в двадцать один год. Минимальное обучение на старте не могло подготовить к потоку проблем, с которыми пришлось столкнуться в работе с персоналом.

Забегая вперед, отмечу, что достигать успехов здесь помогают два принципа:

1) конструктивный диалог может решить до 95% проблем с коллегами;

2) нужно делать необходимое, даже когда не хочется.

Историй тогда случалось немало. Одна из запомнившихся ситуаций касалась двух сотрудников, негативные настроения которых заметно сказывались на атмосфере в команде и на результатах.

Первой из этих сотрудников была очень заряженная девушка, которая прежде получала довольно низкую зарплату в другой компании. Придя сюда, она поняла, что у нас можно хорошо зарабатывать, почти сразу выбилась в лидеры и вошла в число лучших по уровню в сети. Второй — парень, типичный середнячок, которого вполне устраивал доход.

Когда их настрой заметно ухудшился, а обычные разговоры перестали помогать, я начал думать, как решить проблему иначе.

Причиной негатива оказалось классическое выгорание. Кроме того, девушка-«звезда» достигла потолка — как эмоционального, так и финансового, — и ничто новое уже не приносило ей радости. Середнячок же закрыл личный минимум по доходу, а чтобы двигаться дальше, он должен был догнать торпед-продажников. Это казалось ему нереальным.

Вслед за настроением падали и продажи сотрудников.

Решение я выбрал не самое быстрое, но с прицелом на будущее для остальных коллег. Поскольку, работая в магазине, я практиковал постоянные беседы тет-а-тет по KPI и делам в целом, с этими ребятами тоже начал проводить такие разговоры. Мы порой выходили вместе на улицу — и воздухом подышать, и обстановку сменить, и… обсудить автомобили на парковке.

У обоих сотрудников не было своих машин, но имелись права, так что я начал тихонько на это давить: кредиты доступные, автомобили классные, к тому же дают определенную свободу. А на парковке торгового центра то и дело попадались именно такие модели, которые им нравились.

Я ни разу открыто не предложил кому-либо из них взять машину. Но за два месяца оба сотрудника решились на покупку — и это вернуло им вкус к работе. Девушка снова превратилась в лидера продаж (хотя и была не самой «удобной» в управлении, но это уже другая история), а парень поставил перед собой цель: стать директором магазина. Через некоторое время он своей цели достиг.

P. S. Сотрудники от банков не пострадали, кредиты выплатили, а машины им приносили в основном удовольствие.

Альберт Газинурович Галеев

Международные исследования и опыт

Я много раз слышал мнение: «Лучше пусть “звезда” уйдет, чем коллектив будет страдать». Однако на практике это не всегда выгодно, что подтверждают пять историй, приведенных выше. Недавнее исследование Gallup, в котором участвовали тысячи менеджеров, показало, что разница между великими и рядовыми лидерами заключается в способности управлять трудными «звездными» исполнителями. Отличный руководитель способен сохранить самого ценного игрока и нейтрализовать негатив. Значит, надо просто учиться обращаться со «звездами», а не только бояться их.

Ну а если на токсичного «звездного» сотрудника начальник не обращает внимания, то возникает целый букет из проблем.

1. Падение морального духа и вовлеченности. Сотрудники, регулярно подвергающиеся грубости или унижениям, теряют мотивацию. Исследования Гарвардского университета показывают, что почти половина людей, которые столкнулись с токсичным отношением, перестают прилагать усилия и проводят меньше времени на работе. Они эмоционально отстраняются, делают все «на автопилоте»