Данные решают. Как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса - Светлана Бова

время, но достоверно оценить позитивный эффект не представляется возможным. Однако у нас есть исследования, которые показывают, что…» Двадцатый этаж. Дверь открывается. Руководитель кивает: «Интересно. Обсудим как-нибудь подробнее» — и уходит, погруженный в мысли о квартальной отчетности и завтрашних переговорах с инвесторами. «Как-нибудь» никогда не наступает.

Это наша ежедневная реальность. Окно внимания человека, принимающего ключевые финансовые решения, в среднем не превышает минуты. За этот отрезок времени нужно успеть не просто бросить звучный термин, а донести суть: данные — не только расходы на ИТ, но и деньги. Более того, это будущая валюта, курс которой в вашей компании уже сейчас определяется подходами к ее управлению. Объяснить за минуту, почему это требует отдельной «монетарной политики» (стратегии), «казначейства» (команды) и «стандартов чеканки» (метаданных и качества), — задача почти невыполнимая. Нужны контекст, примеры, медленное разжевывание причинно-следственных связей.

Для этого и написана наша книга. Каждая предыдущая глава — попытка растянуть ту самую минуту в лифте до десяти спокойных часов чтения. Чтобы у вас, как у руководителя, сложилось целостное понимание, какую конкретную экономику скрывает в себе функция управления данными. Где именно находятся точки возврата инвестиций? Почему «управлять данными дорого», но не управлять ими — катастрофически дороже? В этой главе мы лишь попытались перевести техническую «матчасть» на язык бизнес-последствий: потеря клиентов, упущенная выручка, невозможность инноваций, репутационные риски. Сделать это на практике гораздо сложнее, и чуть ниже мы оценим готовность к этому путешествию.

О пользе ремней безопасности

В 1980-е Ли Якокка, культовая фигура мирового автопрома и человек, вытащивший Chrysler из финансовой пропасти, издал книгу-бестселлер о менеджменте[69]. Среди рассуждений о лидерстве, кризисном управлении и переговорах с профсоюзами он отвел отдельную главу абсолютной необходимости внедрения и использования ремней безопасности.

Странно, правда? Ведь сейчас кажется, что ремни безопасности в автомобилях появились вместе с первой машиной в начале прошлого века.

Но история говорит об обратном. Первой страной, сделавшей ремни безопасности обязательными для всех новых автомобилей, стала Австралия, причем лишь в 1970 году. В США, которые тогда задавали тон всей индустрии, первый заводской ремень появился в 1950-е на отдельных моделях. А первым штатом, обязавшим водителей и пассажиров пристегиваться, стал Нью-Йорк и только в 1984-м — в тот самый год, когда Якокка писал свою книгу.

Ему, практику и инсайдеру, приходилось доказывать коллегам-менеджерам и потребителям то, что для нас теперь аксиома: ремень безопасности — это не опция. Это вопрос жизни и смерти. На фоне этого прочие усовершенствования — будь то мощный двигатель или система кондиционирования — выглядят не такими уж важными.

Мы твердо верим, что наступит время — и, возможно, очень скоро, — когда нам больше не придется объяснять, зачем нужно управлять данными и почему данные — это деньги. Это станет такой же аксиомой делового мира, как ремни безопасности в автомобилестроении. Управление данными будет восприниматься не как «модная опция», а как обязательная «система жизнеобеспечения» любой компании, которая хочет двигаться вперед, не подвергая себя неоправданному риску. Данные станут не «новой нефтью», а просто валютой доверия — между вами и клиентом, регулятором, вашим акционером.

Проверьте себя

Прежде чем закрыть эту главу и задуматься о будущем, предлагаем сделать паузу и честно ответить себе на несколько практических вопросов. Они перекликаются со всеми предыдущими главами, связывая теорию с вашей личной реальностью.

1. CEO — инициатор программы управления данными в вашей компании? Если нет, насколько сейчас он осознаёт ценность функции или, даже если не осознаёт, готов ее поддерживать административно и финансово? (Глава 1.)

2. Стратегия и дорожная карта инициатив написана, утверждена и принята основными стейкхолдерами? В стратегии содержатся конкретные финансовые метрики и цели? (Глава 2.)

3. Владельцы данных назначены и поддерживают инициативу по данным в компании? (Глава 4.)

4. Бизнес-кейсы рассчитаны (глава 10), утверждены департаментом финансов и владельцами?

5. Владельцы данных включили в свои ежегодные цели обязательства по достижению подсчитанных эффектов? Эти цели включены в KPI (глава 7) и влияют на премию владельцев по итогам квартала и года?

6. В каком состоянии находится ИТ-инфраструктура[70]? Готова ли она к дата-трансформации или бюджет на ее модернизацию необходимо включить в программу управления данными?[71]

7. Учитывая все трудности, описанные выше, готовы ли вы подняться на борт нового круизного лайнера с табличкой «Программа управления данными» и пуститься в это увлекательное плавание?

Если на какой-то из этих вопросов вы мысленно или вслух ответили «нет» или «не знаю», приготовьтесь к тому, что путь предстоит небыстрый. Вам потребуются не столько бюджет и технологии, сколько три вещи: серьезные внутренние силы, стратегическая целеустремленность и изрядное терпение.

Ведь управление данными — культурная и властная трансформация. Это как пытаться построить современный, безопасный город с четкой планировкой на месте стихийно сложившегося поселения, где каждый квартал живет по своим законам. Вам будут сопротивляться не потому, что люди плохие, а потому, что вы меняете складывавшийся десятилетиями уклад.

И здесь нередко все упирается в одну точку — осознанное отношение к данным топ-менеджмента в компании. Без этого любая инициатива обречена на медленное угасание. Один из опытных CDO, чье интервью вошло в материалы для этой книги, сформулировал это так: «Если мне предложат роль CDO в другой компании и дадут пусть даже в десять раз больше моей нынешней зарплаты, но при этом я буду знать, что генеральный директор по-настоящему не верит в ценность данных и не готов быть главным спонсором перемен, я, скорее всего, откажусь».

Глава 11. Будущее управления данными

Сентябрь 1830 года, окрестности Ливерпуля. Холмы, покрытые вереском, и сотни людей, выстроившихся вдоль насыпи. Они пришли посмотреть на чудовище.

Издалека донесся звук, какого они никогда не слышали: тяжелое, ритмичное дыхание гиганта, лязг металла и шипение пара. Из-за поворота показалось нечто — оно двигалось само, без лошадей, без парусов, плюясь в небо черным дымом и белыми клубами. Оно тащило за собой вереницу ящиков на колесах, в которых сидели люди.

Крестьянин с сеном на вилах выронил инструмент. Женщина прижала к себе ребенка и перекрестилась. Лорд в цилиндре достал часы и засек время, сверяясь с расписанием. Паровоз «Ракета»[72] пронесся мимо них со скоростью двадцать миль в час — быстрее, чем любой скакун, быстрее, чем ветер в шторм.

Через десять лет эти же люди будут грузить свои пожитки в вагоны, чтобы уехать в города, где дымят трубы фабрик. Их дети уже не поймут, почему бабушка крестилась при виде поезда. Их внуки будут считать, что мир всегда был таким: быстрым, шумным, соединенным рельсами.

Никто из стоявших тогда на том холме