Код переговорщика: Механизм успешных сделок - Эдуард Трымбовецкий

• Спонсоры

Здесь находятся те, кто обладает значительным влиянием и глубоко заинтересован в проекте. Обычно это топ-менеджеры — генеральный директор и члены совета директоров.

Как действовать? Вовлекайте их на ранних этапах, чтобы согласовать их цели с задачами организации и заручиться поддержкой.

• Сторонники (интересанты)

У этих лиц высокий интерес, но мало влияния. Они сильно вовлечены в проект или решение задачи. Часто к этой группе относятся менеджеры по продажам и маркетологи, ответственные за рост выручки. Несмотря на отсутствие влияния на стратегические решения, их мнение и обратная связь важны.

Как действовать? Регулярно информируйте их о планах и результатах. Их энтузиазм может стать заразительным, а в будущем — усилить их влияние. Работа с этой группой требует относительно мало времени.

• Противники/сопротивляющиеся

С этой группой стоит быть внимательным: ее представители обладают властью и влиянием, но мало заинтересованы в проекте. Они могут выражать недовольство, сопротивляться изменениям или уклоняться от участия в решениях.

Например, главный инженер может выступить против закупки нового оборудования, если его не привлекли к обсуждению технических деталей. Отсутствие интереса часто связано с игнорированием личных или профессиональных потребностей.

Как действовать? Своевременно предоставляйте им необходимую информацию и отслеживайте уровень удовлетворенности. Это поможет повысить их вовлеченность или снизить негативное влияние.

• Толпа

Эти лица имеют низкие интерес и влияние. Они не участвуют в принятии решений, но могут выполнять значительный объем операционной работы. С ростом компании их число часто увеличивается.

Как действовать? Наблюдайте за этой группой, чтобы поддерживать минимальный уровень вовлеченности, — со временем они могут перейти в другой квадрант.

Безусловно, в ходе внутренних переговоров представленная матрица — это модель, которую можно адаптировать под специфику и масштаб организации. Кроме того, многие специалисты недооценивают фактор доверия — а он играет ключевую роль в успехе таких диалогов. Например, заинтересованных лиц можно сегментировать, оценивая степень вашего доверия к ним:

• Союзники — сотрудники, которым вы доверяете и с которыми обсуждаете важные вопросы.

• Оппоненты — лица, имеющие с вами разногласия, но пользующиеся вашим доверием. Ваша цель — превратить их в союзников.

• Недоброжелатели — те, кому вы не доверяете и с кем сотрудничаете неохотно, поскольку они противятся вашим инициативам.

• Сомневающиеся — сотрудники, вызывающие неполное доверие из-за своей нерешительности. Однако они могут оказать поддержку, если их правильно подбодрить и замотивировать.

Профессиональный переговорщик понимает, что у заинтересованных сторон часто бывают противоречивые приоритеты и разные цели; их личные амбиции порой преобладают над интересами компании. Независимо от вашей должности, у каждого есть своя группа заинтересованных лиц: для них вы можете быть как вестником плохих новостей, так и человеком, отклоняющим их предложения. Опытный специалист по внутренним коммуникациям использует эффективные методы влияния, чтобы заручиться поддержкой этих сторон. Возможно, именно в этом заключается грань между успехом и неудачей.

Во-первых, рекомендую сформулировать ряд конкретных вопросов. Например:

• Насколько влиятельны интересующие вас сотрудники? (Определите ключевых лидеров и взаимосвязи между заинтересованными сторонами.)

• Поддерживают ли они ваши инициативы или выступают против? (Ответы помогут снизить уровень конфликтов и обеспечить взаимодействие.)

• Легко ли эти лица поддаются влиянию со стороны? (Выявите, кто непоколебим в своих взглядах, а кто более восприимчив.)

• Какие вопросы для них наиболее важны, а какие — второстепенны? (Это позволит добавить в проект детали, демонстрирующие, что вы учитываете их интересы.)

Во-вторых, следуйте конкретным рекомендациям:

• Уделяйте основное время ключевым заинтересованным сторонам, от которых зависит успех или провал инициативы.

• Всегда взаимодействуйте напрямую — это делает диалог яснее и спокойнее. Внимательно слушайте собеседников и не прерывайте коммуникацию, даже если услышанное вам неприятно.

• Сохраняйте честность, объективность и профессионализм, не упуская из виду цели проекта.

• Не давайте обещаний, которые не сможете выполнить.

• Отмечайте и поощряйте позитивное поведение, чтобы укреплять отношения и обеспечивать постоянную поддержку.

• Стремитесь понять, что мотивирует ваших оппонентов, а что вызывает их сопротивление.

• Не игнорируйте сложное поведение. Найдите время, чтобы оперативно разобраться в причинах возражений: люди должны чувствовать, что их мнение значимо.

Кейс «Срыв выгодного контракта вследствие пренебрежения переговорами с внутренними заинтересованными сторонами»

Ситуация. Менеджер по продажам Дмитрий провел блестящие переговоры с ключевым потенциальным клиентом. После нескольких встреч он согласовал контракт на крупную годовую поставку оборудования с уникальной конфигурацией под нужды заказчика. Условия были очень выгодными: высокая цена и предоплата 50%. Клиент был готов подписать договор через неделю. Дмитрий, окрыленный успехом, устно поставил в известность своего непосредственного руководителя — начальника отдела продаж — и отправил подготовленный пакет документов в юридический отдел и отдел логистики для стандартной проверки.

Проблема и результат. Через три дня пришел ответ от юристов, что предложенная клиенту гибкая схема штрафов за просрочку поставки не соответствует политике компании и создает риски. Параллельно логисты уведомили, что запрашиваемая клиентом конфигурация оборудования требует нестандартной упаковки, которую производственный цех может изготовить только в следующем квартале, так как сейчас загружен другими заказами. Финансовый директор, увидев сумму предоплаты, запросил дополнительные гарантии от клиента из-за его недавней смены собственника.

Переговоры с клиентом зашли в тупик. Клиент, получив ряд новых, ужесточенных условий от разных служб компании через Дмитрия, воспринял это как недобросовестность и уход от первоначальных договоренностей. Он отказался от подписания контракта, заявив, что компания не может договориться внутри себя.

Разбор примера через призму анализа внутренних заинтересованных сторон

1. Какие стейкхолдеры не были проинформированы на этапе подготовки к переговорам?

• Производственники — это ключевые исполнители. Их интерес — равномерная загрузка мощностей и выполнимые технические задания. Дмитрий не знал о графике загрузки цеха и специфике требований к нестандартной конфигурации.

• Финансовый директор — это своего рода казначей. Его интерес — минимизация финансовых рисков. Дмитрий не учел недавнюю смену собственника у клиента как значимый фактор для финансовой службы.

• Юристы — это контролер. Его интерес — снижение юридических рисков и унификация процессов. Дмитрий, увлеченный коммерческой стороной, вышел за рамки типовых условий, не согласовав это с юристами заранее.

2. Какие ошибки во внутренних переговорах совершил Дмитрий?

• Отсутствие подготовки к внутренним переговорам.Дмитрий воспринял взаимодействие с коллегами как стандартную внутреннюю рутину, а не как серию переговоров, где нужно отстаивать сделку, учитывая интересы других отделов.

• Отсутствие необходимости в переговорах. Он не организовал внутреннюю стартовую встречу с ключевыми заинтересованными сторонами (логистика, производство, юристы, начальник отдела продаж) до фиксации твердых условий с клиентом. Каждый отдел действовал изолированно,