Оракул с Уолл-стрит 6 - Алим Онербекович Тыналин

Все четверо уставились на меня с изумлением. Роликовые транспортеры в текстильной промышленности были абсолютной новинкой для 1930 года.

— Роликовые… что? — переспросила миссис Маккартни.

— Представьте себе серию металлических роликов, по которым катятся тележки с материалом, — объяснил я. — Рабочий в первой зоне кладет обработанный материал на тележку, слегка толкает ее, и она сама катится к следующей станции.

Лоренс почесал затылок:

— Мистер Стерлинг, а где вы видели такие устройства? Я тридцать лет в текстильной промышленности, но о подобном не слышал.

— Томас, читал об экспериментах в автомобильной промышленности. Генри Форд использует похожие принципы на своих заводах, — соврал я, не моргнув глазом. — Решил адаптировать эту идею для текстиля.

На самом деле конвейерные линии появятся в текстильной промышленности только в 1940-х годах, но никто из присутствующих этого не знал.

— Второе нововведение — система качественного контроля на каждом этапе, — продолжил я. — Вместо проверки готовой продукции в конце процесса, контролируем качество после каждой операции.

Я достал вторую схему, показывающую контрольные точки:

— В прядильном цехе проверяем толщину и прочность нити каждые полчаса. В ткацком — плотность переплетения каждые два часа. Это позволит выявлять дефекты немедленно, а не после производства целой партии бракованной ткани.

Миссис Маккартни кивала с пониманием:

— Это разумно. Сейчас мы иногда обнаруживаем проблемы только к концу смены, и приходится переделывать всю дневную работу.

— Вот именно! А для контроля качества внедрим специальные измерительные приборы, — я указал на схему. — Микрометры для точного измерения толщины нити, тензометры для проверки прочности, специальные лупы для выявления дефектов переплетения.

Райли внимательно изучал техническую документацию:

— Мистер Стерлинг, а где приобрести такие приборы? В Патерсоне подобного оборудования не найти.

— Часть закажем в Филадельфии у производителей научных инструментов, часть изготовим сами в нашей механической мастерской, — ответил я. — У вас есть все необходимые навыки для создания простых измерительных устройств.

Это была правда, Райли действительно обладал талантом механика-изобретателя, способного создавать сложные устройства из подручных материалов.

— Третье нововведение — система ротации рабочих мест, — продолжил я. — Каждый рабочий раз в месяц переходит на другую специализацию в рамках своего цеха.

О’Салливан выглядел озадаченным:

— Но ведь вы только что говорили о важности специализации…

— Патрик, ротация предотвратит переутомление от монотонной работы и даст рабочим более широкие навыки, — объяснил я. — Плюс в случае болезни или отпуска любого сотрудника мы легко найдем замену.

Лоренс записывал мои предложения на листе бумаги:

— А как организовать обучение? Переход с одной специализации на другую требует времени.

— Мы создадим систему наставничества. Опытные рабочие обучают новичков, получая за это дополнительную плату. Период адаптации — одна неделя на каждую новую специализацию.

Я указал на четвертую схему, план реорганизации рабочего пространства:

— И наконец, четвертое нововведение — эргономическая организация рабочих мест. Каждый станок, каждое рабочее место оптимизируется для максимального удобства и минимальной усталости работника.

— Эрго… что? — переспросила миссис Маккартни.

— Эргономика наука о приспособлении рабочего места к потребностям человека, — объяснил я, используя термин, который войдет в широкое употребление только через двадцать лет. — Правильная высота стола, удобное кресло, оптимальное освещение, рациональное размещение инструментов.

Я указал на детали схемы:

— Смотрите: регулируемые по высоте стулья для ткачей, дополнительные светильники над каждым станком, специальные ящички для инструментов в пределах вытянутой руки. Небольшие изменения, но они сократят усталость на тридцать процентов.

Райли восхищенно покачал головой:

— Мистер Стерлинг, откуда у вас такие знания? Это же совершенно новый подход к организации производства!

— Я много читаю и анализирую. Кризис заставляет искать новые пути повышения эффективности, — уклончиво ответил я. — К тому же наши рабочие заслуживают лучших условий труда.

Лоренс отложил бумаги и серьезно посмотрел на меня:

— Мистер Стерлинг, все эти нововведения потребуют значительных инвестиций. Роликовые транспортеры, измерительные приборы, новая мебель, дополнительное освещение…

— Первоначальные затраты составят около восьми тысяч долларов, — ответил я, приводя цифру, которую рассчитал заранее. — Но окупаемость наступит через четыре месяца за счет роста производительности и снижения брака.

О’Салливан задумчиво изучал схемы:

— А рабочие? Как они отреагируют на такие кардинальные изменения? Люди привыкли к традиционным методам.

— Патрик, начнем с подробного объяснения всех преимуществ, — сказал я. — Покажем, как новые методы сделают их работу легче и безопаснее. Плюс за участие во внедрении нововведений установим дополнительные премии.

Миссис Маккартни кивнула:

— Рабочие доверяют вам, мистер Стерлинг. После всех улучшений последних месяцев они понимают, что ваши идеи идут им на пользу.

— Именно на это я рассчитываю, — ответил я. — Но внедрение будет постепенным. Сначала опробуем новые методы на одной производственной линии, отработаем все детали, а потом распространим на весь цех.

Райли поднял руку:

— Мистер Стерлинг, а можно начать с изготовления роликовых транспортеров? У меня есть идеи, как сделать их из доступных материалов.

— Отличное предложение, Джеймс! Начинайте экспериментировать. Если создадите работающий прототип, получите премию в размере месячной зарплаты.

Глаза механика загорелись энтузиазмом. Творческие задачи всегда вдохновляли его больше рутинного обслуживания оборудования.

— Когда начинаем внедрение? — спросил Лоренс.

— Подготовительная фаза с понедельника. Объясняем рабочим суть изменений, начинаем изготовление оборудования, переоборудуем первую экспериментальную линию. Полный запуск новой системы через месяц.

О’Салливан сложил схемы и убрал их в папку:

— Мистер Стерлинг, если ваши методы действительно дадут такие результаты, наша фабрика станет самой передовой в штате.

— Тут дело не только в штате, — улыбнулся я. — Наша цель создать модель, которую захотят внедрить предприятия по всей Америке.

В этот момент в дверь постучали. Вошел молодой рабочий с взволнованным лицом:

— Мистер Стерлинг, извините за беспокойство. К воротам подъехали три автомобиля с профсоюзными деятелями! Требуют встречи с владельцем!

Я переглянулся с управляющими. Внедрение инноваций придется отложить. Предстояли переговоры с профсоюзными лидерами, которые могли оказаться не менее важными для будущего фабрики.

— Господа, продолжим обсуждение технических деталей завтра, — сказал я, поднимаясь из-за стола. — А сейчас посмотрим, что хотят наши гости из профсоюза.

Мы вышли во двор фабрики, где действительно стояли три черных автомобиля. Два «Ford» и один «Buick». Рядом с машинами группа мужчин в темных пальто и шляпах вела оживленную дискуссию с заводской охраной. Судя по их