Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

показателей по срокам – сетевой график (диаграмма Ганта). Сетевой график – это графическое изображение взаимосвязей и последовательности процессов с указанием их продолжительности, которое позволяет управлять критическими точками и временем получения результата. Выглядит это так (рис. 7):

На сегодня существует много онлайн-программ и приложений для ведения сетевого графика. Мы пользуемся программой Microsoft Project. Как это работает? Вначале вы тратите много времени на описание всех операций бизнес-процесса с указанием продолжительности и владельцев каждой из них. Затем фиксируете взаимосвязи между ними в программе (начало какой операции от какой зависит). В дальнейшей работе благодаря этому вы сможете видеть, насколько сдвигаются сроки старта других операций и всего бизнес-процесса в целом. Вы четко определите дату открытия и сэкономите много ресурсов. Это позволит вам правильно формировать график инвестирования и точно знать, когда необходимо выводить операционную команду.

Итак, мы очень коротко поговорили о том, что я вкладываю в понятие «управление собой», и чуть более подробно – об управлении компанией. Теперь поговорим об управлении людьми. Управление людьми

Любая отлаженная система, ключевым элементом которой является человек, по определению ненадежна.

Законы Мёрфи для больших систем

Я осознанно вынес управление людьми за скобки управления компанией, потому что это самая сложная область менеджмента. Сложная, потому что все мы разные и иррациональны и непредсказуемы по своей природе. Нами правят установки и потребности, которые мы иногда сами не осознаём. Поэтому непросто выявлять истинные потребности сотрудников, подбирать важные для них мотиваторы и, как следствие, прогнозировать их поведение и вовлеченность. Самые дорогостоящие ошибки в управлении совершаются именно в управлении людьми. Гости не приходят уже отравленными, пожары в ресторанах сами собой не случаются и они не закрываются просто так. Все это происходит из-за человеческих ошибок.

Занимаясь предпринимательством около двадцати лет, я пытался опытным путем разобраться, что такое управление людьми и какой стиль мне лучше использовать. Начитавшись умных популистских книжек про бирюзовые теории, я 10 лет пытался реализовать их в управлении проектами – даже назвал наш альянс White Rabbit Family. Напомню, что бирюзовые теории управления основаны на самоуправлении и аксиоме, что все сотрудники мотивированы и могут работать самостоятельно, без контроля и привязки бонусов к целевым показателям. Но за годы, проведенные в «полях», а также после знакомства с теориями менеджмента и коучинга я пришел к выводу, что в управлении ресторанами «бирюзовость» на 100 % не работает. Ее принципы можно применять в управлении командами службы поддержки, например маркетинга, но в операционных командах вроде управления кухней ресторана – нельзя. Может быть, где-то в другом месте, в командах с высокоосознанными, самоорганизованными, самомотивированными, образованными и ответственными людьми она и применима, но не в ресторанной индустрии России. К сожалению, ресторанные команды состоят из людей разных уровней воспитания и образованности. Поэтому мы скорее спортивная команда, чем семья, – White Rabbit Team.

Ресторанный бизнес больше похож на футбол: каждый игрок отвечает за свой участок поля, но при этом все работают на общий результат – забитый гол в отведенное время. А ресторатор – это тренер, который формирует команду, тренирует ее и помогает ей забивать голы.

Что же такое в моем понимании управление людьми?

Управление людьми – это создание условий, при которых люди наилучшим образом достигают поставленных целей и реализуют свои личные стремления стать счастливее.

Главные слова здесь – это «создание условий» и «реализуют свои стремления стать счастливее». Под созданием условий я подразумеваю не только то, какая зарплата или какой офис в вашей компании (хотя и это тоже играет важную роль), а то, как вы, руководитель, ставите задачи, обеспечиваете ресурсами, мотивируете, управляете коммуникациями, координируете и контролируете. И главное – насколько люди из вашей команды становятся счастливее.

Обычно начинающие предприниматели и руководители сразу довольно четко начинают отслеживать финансовые показатели, а вот работой с оценкой эффективности в области управления людьми пренебрегают. Теоретически можно управлять людьми без оглядки на то, становятся они счастливее, работая у вас, или нет, но далеко на таком управлении в индустрии гостеприимства не уедешь – Ценность в ней создают именно сотрудники.

Чтобы увидеть, какова ваша эффективность в области управления людьми, можно посмотреть на показатели по таким отстающим метрикам, как укомплектованность штата и текучесть персонала. Если штат укомплектован, никто не увольняется и компания достигает запланированных результатов, то это явный показатель прекрасного управления. Но в ресторанах такая сказочная картина встречается крайне редко. Поэтому в первую очередь мы смотрим на важный опережающий показатель эффективного управления людьми – eNPS (employee Net Promoter Score). Напомню, что это ответ на вопрос «Оцените от 1 до 10, насколько вероятно вы рекомендовали бы нашу компанию вашим близким и друзьям как место работы?». Эта метрика демонстрирует, насколько сотрудники счастливы работать в компании. Попробуйте отслеживать и ее.

Чтобы эффективно управлять людьми, руководителю необходимо обладать следующими базовыми компетенциями:

• лидерство,

• принятие решений,

• планирование,

• формирование команды,

• управление вовлеченностью,

• делегирование,

• контроль,

• управление коммуникациями;

• управление властью,

• управление конфликтами,

• управление поведением.

Из всех перечисленных компетенций в этой книге я хочу разобрать ключевые, при отсутствии которых, по моим наблюдениям, руководители совершают максимальное количество ошибок. Мы поговорим о том, что такое лидерство, как вскрывать ключевые проблемы и эффективно решать задачи, подбирать и нанимать сотрудников, формировать команды, управлять вовлеченностью, правильно делегировать, контролировать, управлять коммуникацией в коллективе, управлять действиями команды через такой инструмент, как корпоративная культура. Фактически все, что я рассказывал в предыдущих трех главах, было подводкой к теме управления людьми.

Поехали!

Главное об управлении компанией

1. Компания похожа на живой организм со своими этапами роста и взросления. На каком-то этапе предпринимателю надо быть внимательным родителем, который учит ребенка ходить, на каком-то – поддерживающим наставником, который отпускает подростка, иными словами, дает самостоятельность менеджменту, чтобы развивать в команде креативность.

2. Бизнес-процессы – это мышцы компании. Если их постоянно не прокачивать, то они дряхлеют и компания останавливается в развитии.

3. Бизнес-процессы бывают операционные (основные), вспомогательные, управленческие и совершенствующие. Успешны те компании, которые умеют одинаково продуктивно работать со всеми четырьмя.

4. Цель любого руководителя – повышение операционной эффективности компании. Показателем эффективности является рост рентабельности EBITDA. Это достигается путем постоянного совершенствования процессов и оргструктуры.

5. В одном бизнес-процессе может принимать участие множество стейкхолдеров: людей, компаний, учреждений, государств, влияющих на ее функционирование.

6. Владелец бизнес-процесса – человек, отвечающий за его функционирование и конечный результат, мозг, дающий управленческий импульс команде.

7. Руководитель обязан создавать и постоянно совершенствовать базу знаний компании, чтобы ошибки не повторялись.

8. Хотите совершенствовать