Сложные подчиненные. Практика российских руководителей - Максим Валерьевич Батырев

обсуждать свои предложения напрямую со мной. Это явно пошло на пользу. Деятельность нового руководителя стала во много раз продуктивнее, а защита своего мнения с использованием обширной доказательной базы теперь стала положительным моментом в определении решения задач. Так очевидный минус превратился в плюс. Теперь этого специалиста я могу в полной мере считать своим соратником, хотя совсем недавно все мои распоряжения подвергались сомнению. Кроме того, при обсуждении каких-то задач его точка зрения часто стала совпадать с моей, поскольку пути решения мы обговаривали совместно и все недопонимания регулировались еще в процессе этой беседы. Задачи стали решаться быстрее, а моя команда пополнилась еще одним специалистом.

Рамиль Зулькафирович Нигмадзянов, генеральный директор ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат», Йошкар-Ола, Ramil@yola-mkt.ru

История № 4. Мальчиш-плохиш

Команда торговых — и один мальчиш-плохиш, который каждое утро критиковал все решения прилюдно и вел себя очень пессимистично, тем самым демотивируя всех остальных. Так съел двух супервайзеров.

Как мы решили проблему?

Проанализировали результаты и увидели, что как раз мальчиш-плохиш, уезжая в поля, все задания выполнял. По приезде в город на планерке, представив команде очередного супервайзера и обозначив задачу, сразу, не дав плохишу открыть рот, произнес: «А Петя помолчит пока… минуту! Я и так знаю, что ты все выполнишь, как и всегда. Минуту подумай и расскажи нам, как ты это делаешь: выполняешь ВСЕГДА, при этом зная (говоря), что это невыполнимо». После пары секунд тишины вся команда стала смеяться, очень громко. Больше негатива от Пети не было никогда. А потом он стал супервайзером второй команды — и довольно успешным.

Вячеслав Ленник, vlennik@bk.ru

История № 5. Настоящий мужик

Есть у меня в команде уникальный дизайнер: он выполняет задачи раньше сроков, которые сам называет. Он ответственный, сопровождает каждую задачу от создания макета до получения продукта из типографии / агентства, сам организует доставку в другие города сети, сам документооборот с поставщиками контролирует. Я с ним работаю восемь лет, и семь из них такая картина: возникает перед Денисом задача, он начинает трындеть, негативить, что все г…, на фига это надо, матерится. Причем независимо от масштаба задачи. Это все, как маятник, цепляет остальных в команде. При этом он прям мужик! Надежный по жизни. И каждый раз у меня внутри все сжимается. Думаю, как же его энергию направить в созидательное русло. И нашла выход. Я при каждой возможности, поздравляя с праздниками, стала подчеркивать, что он эмоциональная и физическая опора нашей команды, надежда; он такой молодец, что всегда справляется со всеми задачами; он больше, чем дизайнер, он настоящий мужик; ему поручаешь задачу — и можешь о ней забыть. Сработало:-) Он стал демонстрировать именно то, что я о нем говорила при всех.

Юлия Шилова, менеджер по работе с ключевыми клиентами и партнерами

Как видно из этих историй, далеко не всегда несогласие с мнением руководителя — показатель отсутствия лояльности к компании. Порой, наоборот, это и есть своеобразное проявление беспокойства об успехе будущего проекта.

Что же делать руководителю, если он сталкивается с такого рода сопротивлением?

1. Ставить в пример.

Это самое простое и работающее решение. «Друзья, я официально разрешаю возмущаться тем людям, которые всегда справляются с задачами первыми». Уверяю вас, желания высказываться негативно в таких случаях поубавится.

2. Прислушаться к его точке зрения.

А что, если он прав и его упрямство оправданно? Если человек не просто оперирует своим мнением, а использует при аргументации факты, которые можно проверить, то, вполне вероятно, он видит те риски, которых может не замечать его менеджер.

3. Понять, в чем проблема, и объяснить, как это выглядит со стороны.

Я часто брал такого сотрудника на обед, и мы шли в ближайшее кафе, чтобы попробовать выяснить, в чем истинная причина такого поведения. Иногда у человека были «эти дни» (у мужчин они тоже иногда случаются), а иногда выяснялось, что ему не хватает значимости в глазах коллег. Думаю, по-доброму объяснить человеку, как выглядит его поведение в глазах коллектива и его руководителя, не составит труда для любого нормального управленца.

И там же на обеде рассказать о форме общения, конструктивной обратной связи, условиях, в которых всем было бы комфортно работать. Уверен, такой доброжелательный разговор приведет к тому, что человек внутренне успокоится.

4. Правила совещания.

Я не устану это говорить. Со своей командой нужно вместе выработать правила проведения конструктивных совещаний. Одним из правил может быть «Отвергая — предлагай»: мы не воспринимаем при обсуждении каких-либо вопросов огульную критику идей.

5. Перевод или дистанционная работа.

Если сотрудник ценен, но серьезно демотивирует команду, можно перевести его на позицию, где он будет меньше контактировать с другими (может быть, даже в ваше непосредственное подчинение), и давать ему задачи, которые потребуют минимального взаимодействия с коллегами. Возможно, даже отправить его на удаленку, если ему самому так будет комфортнее работать.

6. Учить правильно реагировать.

Нас не учат в школе коммуникациям. И порой грубый и невежливый человек просто не умеет управлять самим собой и своими эмоциями. Так часто бывает: в деле он профессионал, а разговаривать нормально не умеет. Значит, становитесь для него тренером-наставником и объясняйте, что такое компромисс, почему иногда нужно прислушиваться к мнению коллег и учитывать их интересы, как конструктивно критиковать не понравившиеся ему идеи и что такое совместное решение.

Я часто встречаю руководителей, которые очень хотели повелевать. И карьеру сделали не для того, чтобы расширить масштаб для улучшения мира, а ради того, чтобы остальные кланялись их талантам. Такие управленцы часто не терпят чужого мнения, потому что чувствуют в нем угрозу собственному статусу. Поэтому они окружают себя удобными сотрудниками, даже если те не суперспециалисты своего дела. Лояльность — это, безусловно, хорошо и правильно. Но я считаю, что она определяется в первую очередь выполнением задач, а не умением заглядывать в рот руководителю.

Если сотрудник возмущен вашими решениями, но потом выполняет их в первых рядах, то нужно просто его воспитывать и учить. Другое дело, если он возмущается и потом саботирует ваши решения. Вот здесь уже вопрос посложнее, и об этом речь пойдет в следующей главе.

А эту закончу той же фразой, что и предыдущие.

Согласитесь, мы с вами тоже не идеальные и любим повозмущаться.

Так что начинать, как всегда, нужно с себя.

14. Несогласные и не делающие

Наглость является средством насильственно поднять собственное достоинство путем искусственного обесценения окружающих людей.

ОТТО ВЕЙНИНГЕР

Моя доброта заканчивается там,