Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

долг, что стоимость исправлений оказалась равна стоимости компании. У этого технического директора просто не было знаний за пределами его опыта разработчика, необходимых, чтобы управлять растущей командой.

9.1. Планирование проекта

Одна из самых сложных задач технического директора – сообщать бизнесу сроки. Работаете ли вы над крупной инициативой либо проектом или же над небольшой функцией, другие должны знать о ходе работы, чтобы иметь возможность планировать свои задачи, зависящие от ваших результатов. Неумение технарей придерживаться сроков печально известно. Мы с легкостью назначаем срок, а потом его и близко не соблюдаем. Причина в том, что мы вечные оптимисты, которые верят, что вещи не так сложны, как на самом деле. В общем и целом мы правы; однако в своих прогнозах мы не учитываем внешние обстоятельства, которые вмешиваются и нарушают идеальный план (если бы клиенты постоянно не надоедали, мы бы совершенно точно все успели!).

Поэтому прогнозировать сложно. А учитывая внешние обстоятельства, новые данные и расползание функционала, порой это кажется невозможным. Однако это не обязательно должно быть так. Чтобы даже самый требовательный генеральный директор терпеливо ожидал результатов от вашей команды, вам понадобится планировать все немного более тщательно, а также изменить оптимистичный стиль общения с бизнесом.

9.1.1. Руководитель проектов

Организации бывают двух типов: те, в которых есть хороший руководитель проектов (проджект-менеджер), и те, в которых его еще нет. Причинами, по которым нет выделенного руководителя проектов, могут быть как недостаточный бюджет (уважительная), так и отсутствие необходимости в нем, потому что технический директор сам может управлять проектами (неуважительная). Но независимо от причины его отсутствия – руководитель проекта необходим всегда, когда у вас больше пяти технических специалистов. Если разработчиков меньше – в большинстве случаев они сами эффективно координируют свои действия.

Для целей этой книги предположим, что скрам-мастер и руководитель проектов выполняют одни и те же задачи. Хотя можно найти различия, принципиально эти роли очень схожи. Руководитель проектов помогает достичь ваших целей, управляя всеми ресурсами и сообщая их статус, планируя и поддерживая в актуальном виде сроки исходя из текущей ситуации. Вопреки распространенному убеждению, руководитель проектов не должен ставить задачи и назначать ответственных – это функция лидов. Если есть риск несоблюдения сроков, он оперативно сообщит вам об этом, а также о причинах задержки, что даст вам возможность принять меры, если нужно. Также он проводит периодические собрания и следит за тикетами, чтобы в реальном времени видеть состояние работы. Хороший проджект-менеджер поощряет открытый обмен информацией, независимо от того, хорошие новости или плохие, чтобы постоянно держать руку на пульсе проекта.

Для этой роли нужны врожденные способности организатора в сочетании с практичным взглядом на жизнь и методическим подходом к процессам. Мы, технари, обманываем себя, думая, что в сутках больше 24 часов, а проджект-менеджеры знают, что на самом деле в обычном рабочем дне всего шесть часов (с учетом перерывов, обедов, походов в туалет, размышлений о вечном и т. д.). Они знают, что тому, кто вернулся из отпуска, потребуется время, чтобы войти в рабочий ритм, тогда как мы верим, что он начнет работать сразу по возвращении из двухнедельного отпуска, в течение которого он лежал на пляже, полностью отключившись от шума и суеты офиса.

Управление проектами – это не наука, а искусство, потому что необходимо учитывать постоянно меняющийся ландшафт, отфильтровывать лишнее и непрерывно корректировать путь к цели. Каждый, кому доводилось управлять дроном, вероятно, оценил его софт, который поправляет траекторию полета, когда порыв ветра сбивает его с курса. Кажущаяся легкость, с которой дрону удается сохранять свое положение, управляя воздушными винтами в реальном времени, впечатляет. Руководитель проектов подобен такому дрону в том, что он анализирует все входные данные и прогнозирует, что произойдет, если пойти по той или иной траектории, и затем сообщает эту информацию техническому директору для принятия корректирующих мер. Менеджер проекта поможет:

• Контролировать результаты работы каждого сотрудника.

• Определить основные этапы и цели.

• Запланировать сроки и регулярно корректировать их для повышения точности.

• Координировать релизный цикл.

• Управлять передачей промежуточных результатов в процессе работы, а также коммуникацией с внутренними/внешними командами.

• На основании данных о ходе проекта предлагать действия, направленные на более эффективное управление временем.

• Отчитываться о состоянии всего; следить, что ничего не упущено и не забыто.

В компаниях, где объем работы по управлению проектами невелик, эти сотрудники обычно также берут на себя роль бизнес-аналитика, который помогает детализировать задачи со стороны бизнеса. Однако руководитель проектов в любом случае в той или иной степени занимается такой детализацией, поскольку одна из его задач – разбить проект на понятные этапы.

Очень важно поддерживать с проджект-менеджером постоянную связь – например, ежедневно. Менеджер не должен бояться сообщать вам плохие новости, поэтому вам необходимо воздерживаться от непрофессиональной реакции на них или обвинений. Также он будет напоминать вам о том, что необходимо сделать, и будет вносить это в планы – например, про ежегодное техническое обслуживание, которое требует выделения части команды для выполнения обновлений. Если подобные события будут запланированы и ожидаемы, то команде не придется постоянно решать неожиданные проблемы и она сможет работать как отлаженный механизм. А ваше общение с генеральным директором и правлением будет содержать гораздо меньше сюрпризов.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАДАЧАМИ

Чтобы эффективно управлять командой любого размера, важно всегда знать, над чем она работает сейчас и какая работа запланирована. Технари, как правило, любят доводить дело до конца – нам нравятся списки задач, и мы получаем удовлетворение, когда ставим галочку о том, что та или иная задача выполнена. Сопоставив эти условия, вы поймете, почему использование системы управления задачами (или тикетами) является лучшим способом управления в IT. Отраслевым стандартом здесь является Atlassian Jira, которая выводит работу с тикетами на совершенно новый уровень. Существует и множество альтернатив, но все они работают по одному и тому же принципу: в них есть тикеты с уникальными идентификаторами – это единицы работы, назначаемые конкретному исполнителю на конкретное время. У тикетов есть определенный жизненный цикл: от статуса «открыт» через промежуточные статусы к статусу «закрыт». Статус «закрыт» может означать, например, что задача была завершена или что она не была взята в работу, поскольку уже неактуальна. Статус «открыт» означает, что задача будет показываться исполнителю и ее необходимо выполнить.

Задачи могут быть сгруппированы в эпики, истории или проекты (о гибких (agile) подходах к разработке мы поговорим позже), а также могут включать подзадачи. Вы сами устанавливаете правила работы с тикетами, но, какими бы они ни были, их необходимо донести до команды, чтобы ни у кого не возникало вопросов.

Например, тикет должен представлять собой такую единицу работы, выполнение которой занимает не более определенного периода времени (пусть это будет четыре часа). Если требуется больше времени, то тикет следует разделить на подзадачи меньшего размера. У этой техники есть дополнительный бонус, заключающийся в возможности не тратить время понапрасну. Если человек начинает работать над задачей и в середине работы выясняется, что он не сможет ее завершить, то он может остановиться и попросить помощи. Возможно, он слишком усложняет работу над задачей, или же сотрудник, поставивший ее, недооценил ее сложность и ее нужно разбить на ряд более мелких задач. Выполнение тикета не должно занимать несколько дней или недель – это значительно усложняет управление проектом. Но какой бы уровень детализации вы ни выбрали, он должен подходить для вашей организации, и о нем необходимо сообщить другим. Если вы научите команду работать с тикетами, актуализировать приоритеты и планировать каждый день – это будет постоянно приносить дивиденды в будущем, поскольку все смогут видеть загрузку команды, а сотрудники смогут самостоятельно управлять своими списками задач.

Еще одно большое преимущество централизованной системы управления тикетами в том, что она устанавливает единый язык для обсуждения всего, что связано с задачами. Я с огромным удовольствием слушаю,