Взлет и падение Sierra On-Line. Сказка с несчастливым концом - Кен Уильямс

С учетом всего, что мне известно сейчас, я понимаю, что мог и должен был приложить в этой борьбе больше сил.

Тем временем Роберта была занята работой над следующей игрой серии King’s Quest и возвращалась домой поздно вечером со слезами на глазах. Я расскажу о хождениях моей жены по мукам чуть дальше в этой книге.

Вся эта ситуация меня выбешивала. Мои менеджеры и разработчики постоянно обращались ко мне со словами: «Помоги!» Я пытался сделать все, что мог. К чести CUC, Кирк Шелтон часто летал в Окхерст и Торранс, пытаясь заставить две недавно приобретенные компании по разработке программного обеспечения прекратить внутренние склоки и тянуть воз в одну сторону.

На протяжении большей части моей карьеры в Sierra я состоял в организации молодых президентов компаний, которая называлась соответствующим образом – Young President’s Organization, или YPO. На собраниях YPO нередко можно было увидеть людей, которые прямо в этот момент проходили через процесс продажи собственной компании, и я часто слышал одну фразу: «Если вы когда-нибудь продадите свою компанию, уносите оттуда ноги, и как можно быстрее». Звучит дико, но высказывание на самом деле очень мудрое. Статистики я не знаю, но у меня сложилось впечатление, что большинство сделок по приобретению компаний, где изначально было сильное и предприимчивое руководство, не заканчивается ничем хорошим. Даже если в результате и возникает успешная компания, поглощаемой фирме приходится пережить перемены в культуре и операционных процессах. Они болезненны для организации в целом и особенно тяжелы для человека, который эту фирму когда-то возглавлял. Это все равно что передать ребенка на воспитание кому-то чужому. Что бы там ни делал новый воспитатель, это всегда будет ваш ребенок, и у вас будет свое мнение о том, как с ним обращаются. Если вы доверяете новой семье, лучше и не знать, что там у них происходит. Вы и сами свихнетесь, и их с ума сведете.

Это не значит, что я не был потрясен, опечален и разочарован. Я ожидал, что у Sierra будет право голоса по всем принимаемым решениям, но с этим ничего не получалось. Кирк пытался вовлечь меня в процесс, и я действительно пытался участвовать. Но быстро стало ясно: мне нужно уйти в сторону и не мешать, чтобы у Боба были шансы на успех.

Моя команда должна была понять: в городе новый шериф, и этот шериф – не я.

NetMarket и интернет-магазины

Наконец, я решил, что во имя всеобщего блага мне лучше сосредоточиться на воплощении идей Уолтера по поводу онлайн-покупок. Именно ради этого CUC приобрела одну из первых компаний, занимавшихся электронной коммерцией, – NetMarket.

Я, ни о чем не предупреждая разработчиков, тихо переехал из головного офиса Sierra в небольшой офис на другом конце города. За себя я оставил Майка Брошу – пусть взаимодействует с CUC и Дэвидсоном. Формально я все еще оставался руководителем Sierra, но мне было понятно: если я не смогу выиграть войну за территорию с Бобом Дэвидсоном, правильнее всего уйти с его дороги – пусть делает свою работу как хочет.

У NetMarket был огромный потенциал. Не так давно я со своим проектом TSN был готов изменить мир, и теперь у меня был второй шанс с NetMarket. Я перестал даже замечать то фиаско, которое терпела компания Sierra, – разве что пытался придумать что-то ободряющее, когда мне звонили наши менеджеры и разработчики. Боб Дэвидсон был человеком совсем другого склада характера, но плохим он не был. Я знал, что впереди переходный период, что будет много крика, пока конфликты не улягутся. Но я был уверен, что, если отойду в сторону, в итоге получится здоровая и растущая компания по разработке программного обеспечения.

В то время как большие торговые площадки онлайн уступали место специализированным магазинам и вынуждены были закрываться, NetMarket продолжала расширять ассортимент своих товаров. В 1997 году, согласно оценкам председателя CUC, одна эта компания могла удовлетворять примерно 20 % потребностей типичной семьи в розничных товарах; через три года этот показатель увеличился до 95 %. Компания также была прибыльной – объем продаж в 1998 году оценивался более чем в 1 миллиард долларов. Журнал The Economist назвал бизнес-модель NetMarket «третьей волной онлайн-торговли» – один сайт предоставлял все товары, которые можно было найти в большом торговом центре, но был при этом ориентирован на эффективность и низкие цены – за это отвечали специализированные дистрибьюторы.

«Википедия» https://en.wikipedia.org/wiki/NetMarket

Первое собрание совета директоров CUC открыло мне глаза

Холдинг CUC включил меня в совет директоров, и я был рад возможности посетить первое собрание.

Я всегда с нетерпением ждал собраний совета директоров Sierra. Там заседали лучшие из лучших – все до единого были умнейшими людьми и добились в жизни больших успехов. Я уже давно забыл, сколько собраний совета директоров мы проводили в год, но к ним относились как к важным событиям, каждое из которых готовили и планировали несколько недель. Я хотел получать от совета директоров рекомендации и знал, что их мудрость принесет мне пользу только в том случае, если они смогут вникнуть в то, чем мы занимаемся. Они могли уделить мне только несколько часов своего внимания. Мне нужно было быстро и эффективно ввести их в курс дела относительно проблем и возможностей, стоящих перед Sierra, а затем выслушать их мудрые советы. Иные руководители любят окружать себя лизоблюдами, которые говорят боссу только то, что тот хочет услышать. Это уж точно не про меня. Невозможно научиться чему-либо у того, кто всегда с тобой согласен. В совете директоров Sierra заседали такие люди – включая Роберту, – которые без колебаний вступали в спор с вице-президентами Sierra и лично со мной.

Каждое собрание совета директоров начиналось с докладов всех вице-президентов Sierra по очереди. Я показывал предрелизные версии разрабатываемых игр и обсуждал с директорами маркетинговые стратегии. Мы во всех подробностях рассматривали финансовое положение компании.

Мне нравилось, когда совет уделял этим докладам максимум внимания. Для этого я тщательно готовил наборы слайдов, компьютерные презентации и видео. В первой половине собрания я не запрещал обсуждения, но и не поощрял их. Я хотел, чтобы совет директоров был как следует проинформирован о положении дел по всем направлениям работы Sierra, прежде чем начинать что-то по-настоящему решать. Строго в назначенное время выключался верхний свет и начиналось представление.

Собрание совета директоров CUC началось немного по-другому. К концу первого часа присутствующие поделились друг с другом успехами в игре в гольф и сведениями о любимых винах. Я не играл в гольф и не смог поучаствовать в обсуждении. Мое личное мнение о гольфе произрастало из цитаты, которую приписывали Биллу Гейтсу:

Если я кого-то собеседую, я спрашиваю, какой у него гандикап в гольфе. Если он назовет какую угодно цифру, это уже кое-что мне о нем скажет. У людей, серьезно относящихся к своей карьере, нет времени играть в гольф.

Я избегал этой игры и был разочарован, что эти столпы делового мира посчитали ее достаточно важной, чтобы отвлекаться от собрания совета директоров. Наконец мы сели за стол, и начался разговор об отпусках. В какой-то момент Уолтера спросили: «Как идут дела?» Он ответил, что дела идут хорошо, и больше почти ничего не сказал. Я терпеливо ждал, когда погаснет свет и загорится проектор. Но этого так и не случилось. Вместо этого мы вернулись к разговору, не имеющему никакого отношения к CUC. А потом собрание закончилось. По правде сказать, совсем не факт, что я действительно видел все обсуждение бизнеса CUC. Может, члены совета директоров уже все обговорили в коридоре, а я это пропустил? Может быть, с годами настоящее обсуждение деловых вопросов стерлось из моей памяти?

После собрания я в шоке позвонил Роберте. Я прилетел аж в Нью-Йорк ради пустой болтовни ни о чем, и мое членство в совете директоров CUC ничего не значило. Я вроде бы и был одним из трех членов офиса президента, но при этом не имел ни малейшего представления о том, чем вообще занимается компания, каковы ее задачи и как я могу принести пользу. CUC была публичной компанией. Наверное, мне стоило радоваться, ведь все было настолько под контролем, что директорам даже не надо обсуждать никаких серьезных