Цена разрушения - Адам Туз

по IG. Более того, Краух открыто добивался того, чтобы руководство всеми химическими программами находилось в руках не военного руководства, а частной индустрии. Однако в то же самое время следует признать, что участие в выполнении Четырёхлетнего плана изменило IG Farben. Несмотря на гигантские масштабы этой фирмы и её технологическую оснащённость, колоссальные объёмы средств, полученных ею от германского государства, не могли не оказать на неё самого серьёзного влияния.

Этот момент очень чётко проявляется в тех мучительных размышлениях и моральных терзаниях, которым после войны предался д-р Георг фон Шнитцлер, второй человек в IG до 1945 г.[649] В своих показаниях, написанных им в течение нескольких месяцев, проведённых им в безысходном ожидании суда в Нюрнберге, Шнитцлер описывал «фаустовскую сделку» между гитлеровским режимом и младшим поколением технологов, работавших на IG[650]. «Те возможности», которые открылись в связи с программой самодостаточности, «безусловно оказали завораживающее воздействие на наш технический персонал», — писал Шнитцлер. «Планы, которые не могли быть реализованы, пока существовала нормальная экономика, стали реализуемыми, и впереди как будто бы замаячили самые потрясающие перспективы». Разумеется, в обычных обстоятельствах гигантские средства, требовавшиеся для строительства заводов по производству синтетического топлива или синтетического каучука, находились бы под строгим контролем со стороны финансовых комитетов правления IG. Но с начала 1930-х гг. ежегодные инвестиции IG возрастали почти неконтролируемыми темпами: составляя в разгар депрессии не более 10–12 млн рейхсмарок в год, к началу 1940-х гг. они увеличились до 500 млн рейхсмарок в год. За этим исключительно быстрым ростом стояло не принуждение, а беспрецедентно щедрое финансирование. Как признавал Шнитцлер, «Значительная доля нашей выручки <…> более-менее гарантировалась вермахтом. Были заключены соглашения самого разного рода, но почти все они опирались на прочную финансовую основу в той мере, в которой государство гарантировало амортизацию, вводило протекционистские пошлины или требовало от потребителей закупок…». Это устранение финансовых сдержек оказало глубоко развращающее влияние на всю хрупкую систему корпоративного принятия решений в IG. «Блестящая на первый взгляд ситуация с платёжным балансом IG ослабила центральное руководство. Такие молодые и активные технические сотрудники, как Амброс [синтетический каучук], Бютефиш [синтетическое топливо]», работавшие на Крауха с его программами в рамках Четырёхлетнего плана, «…несли независимую ответственность за проблемы величайшего значения и брали на себя все более широкие обязательства. При просьбе обосновать их действия они обычно ссылались на «инструкции [«Auflage»], полученные от некоего управления в составе вермахта»». Но как признавал Шнитцлер, иногда было «не совсем ясно, не сами ли наши технические сотрудники сознательно добивались от вермахта данных инструкций. Центральная администрация IG Farben отмечала факты, когда речь заходила о компенсации расходов, но почти не имела возможности вмешаться в ситуацию».

При всём, что можно сказать на этот счёт, функциональный аспект отношений между IG Farben и организацией по выполнению Четырёхлетнего плана отмечала чрезвычайная стабильность. Карл Краух оставался действующим лицом в промышленной политике нацистской Германии с 1933 по 1945 г. Сыграв ключевую роль при заключении «Бензинового контракта» в декабре 1933 г., он был важной фигурой в германской военной промышленности и двенадцать лет спустя, в мрачные дни 1944–1945 гг. Всё это обеспечивало IG Farben абсолютно уникальное место в Третьем рейхе, резко контрастирующее с намного более напряжёнными взаимоотношениями между режимом и немецкой тяжёлой промышленностью.

III

В своей речи, посвящённой Четырёхлетнему плану, Гитлер ответил на стратегический вопрос, вставший перед страной летом 1936 г. Но в то же время он не дал никакого решения злободневной, практической проблемы — каким образом осуществлять грандиозные замыслы в сфере перевооружения в условиях серьёзнейших трудностей с платёжным балансом. В краткосрочном плане инвестиционная программа Геринга, наложенная на резкий рост внутреннего спроса, могла лишь усугубить ситуацию, перенаправив товары, пригодные для экспорта, на отечественный рынок и в то же время привлекая из-за рубежа всё больше сырья для создания крупных промышленных мощностей. Германии же требовалось ровно противоположное. Для того чтобы обеспечить достаточный приток твёрдой валюты, а соответственно — продовольствия и сырья, Шахт стремился подавлять внутренний спрос при одновременном наращивании экспорта. Перевооружение в самом широком смысле должно было приспосабливаться к такому положению, потому что в отсутствие импортных материалов и продовольствия германская экономика просто не смогла бы работать. Девальвация могла бы обеспечить рыночный механизм для достижения этой цели, снизив цену германских экспортных товаров на зарубежных рынках и повысив стоимость импортируемого продовольствия. Однако, отказавшись от девальвации, режим, как и в 1934 г., был вынужден применять все более широкие меры бюрократического контроля.

На протяжении нескольких месяцев после анонсирования Четырёхлетнего плана главным являлся вопрос о том, как обеспечить достаточные объёмы производства стали. Он отодвинул на второй план все прочие вопросы промышленной политики. Хотя Геринг и его подчинённые стремились ликвидировать дефицит, наращивая выплавку стали из немецкой железной руды, эта долгосрочная программа ни в коем случае не могла решить проблемы, с которыми в 1936 г. столкнулась экономическая политика. Четырёхлетний план мог существенно сократить нехватку стали самое раннее через два года. Как мы уже видели, Эрнст Пенсген и деловая группа по стали предупреждали о неминуемом кризисе поставок стали как минимум с начала 1936 г. В ноябре 1936 г. они наконец получили то, чего добивались: требования правительства о сокращении производства на 15% в интересах сохранения опасно снизившихся германских запасов железной руды и лома[651]. Такая мера не выглядит драконовской, но поскольку экспорт следовало сохранить любой ценой, всё сокращение производства пришлось на внутренний спрос. Примерно из 1.725 млн тонн стали, выплавлявшихся ежемесячно в начале 1936 г., внутри страны использовалось лишь 1.325 млн тонн. Остальное экспортировалось, прямо или косвенно. К ноябрю 1936 г. поставки стали на внутренний рынок снизились на 25%, составив всего 1.070 млн тонн, которыми требовалось покрыть все потребности вермахта и Четырёхлетнего плана, новое строительство и потребление[652]. Разумеется, именно к такому перераспределению ресурсов привела бы и девальвация. Однако сейчас оно осуществлялось по правительственному указу. Как и предсказывало рейхсминистерство, начались панические закупки. На сталеплавильных заводах накапливались заказы на сотни тысяч тонн металла, которые было невозможно выполнить в обозримом будущем. В обычных условиях это привело бы к росту цен[653]. Однако власти Рейха принимали все меры к тому, чтобы нехватка импортного сырья не вылилась в общую инфляцию. Так, гауляйтер Вагнер, в рамках Четырёхлетнего плана отвечавший за контроль над ценами, 26 ноября 1936 г. запретил повышать цены на что бы то ни было[654]. Эта мера, формализовавшая ситуацию, складывавшуюся с начала 1930-х гг., фактически ликвидировала рыночные механизмы как способы регулирования