Хватит выгорать. Как миллениалы стали самым уставшим поколением - Энн Хелен Петерсон

Тон приводит исключительные примеры компаний, их достижения нелегко повторить: нужно постоянно быть бдительными, дотошными и прежде всего понимать, что работники, к которым относятся как к людям, а не как к одноразовым роботам, действительно имеют ценность. Но успех этих компаний лишь подтверждает, что паршивая работа – это «просто новая норма». Достигнуть значительной прибыли можно и без нее. Плохая работа – это стратегия, выбор. Миллениалам, которые никогда не сталкивались с другой логикой рынка, нужно разобраться в истории: понять ее и громче говорить о ней, чтобы распространять хорошие новости. Мы знаем, что работа может быть другой. И наше недавнее прошлое тому доказательство.

6

Почему работа остается такой хреновой

«В 2007 году я разорвала договор аренды, запихнула свои вещи в фургон и в бессознанке уехала каучсерфить. Но в 2009 году я пробилась в стартап дизайнером, и жизнь быстро наладилась. Я все еще была в созависимых, жестоких отношениях, но внезапно у меня появились деньги, чтобы решить проблемы, которые пару лет назад разрушили мою жизнь. Мне всего лишь нужно было работать по 60 часов в неделю, что я и сделала. Только через два с половиной года я поняла, что нахожусь в токсичной рабочей среде, мне недоплачивают за работу и буквально единственной в компании не предложили акции. Я стараюсь осознать, что больше работать, приходить первой и уходить последней – это не единственное, что делает меня полезной на рабочем месте. Я заставляю себя работать по 35 часов в неделю, но у меня просто не получается»,

– Нина, разработчик программного обеспечения, Сан-Франциско

«Иногда мое расписание прописано всего на пару недель вперед. Театры могут внезапно расторгнуть со мной контракт за несколько дней до его окончания, поэтому я постоянно рассылаю письма в поисках работы. Я все еще пользуюсь медицинской страховкой родителей, но что будет, когда мне исполнится двадцать шесть, я вообще не представляю. На предыдущем месте работа отслеживалась по количеству отремонтированной одежды за несколько часов. При «серьезном» ремонте (восемь минут или меньше) нужно было отремонтировать сорок изделий за шесть часов. При «мелком» (две минуты или меньше) – пятьдесят вещей за два часа. Мы сильно нервничали и постоянно конкурировали. За перерывами на туалет следили, засекали время и вычитали из часов ремонта. Это только мешало хорошей рабочей обстановке»,

– Кей, костюмер на фрилансе, Сиэтл

«Я наконец-то реализуюсь как писатель и не хочу этого терять, потому что я поняла, как сильно хочу этим заниматься. Но меня преследует одиночество. Я могу сутками не выходить из дома. Я могу впасть в депрессию. Я вижусь с друзьями реже, чем хотелось бы. Я постоянно гоняюсь за чеками, как заведенная. И у меня нет медицинской страховки»,

– Кейт, кинокритик на фрилансе, Лос-Анджелес

Раскол производства может быть абстрактным: работников могут перемещать из основной компании в дочернюю, как фигурки в настольной игре. Но он влияет на работников на практическом уровне: его последствия можно условно разделить на рост и восхваление переработок, распространение и нормализацию слежки на рабочем месте и фетишизацию гибкости фриланса. Каждая из этих тенденций по-своему пагубно способствует выгоранию. Но конечный результат один: в каждом спектре доходов они несомненно и непрестанно портят будничную работу.

Рост переработок

Принцип переработок настолько прочно вошел в жизнь американцев, что найти его истоки невозможно: он просто есть и будет всегда. Но, как и у каждой идеологии, у него есть источник, поэтому не стоит удивляться, что большинство ответственных за расколотое производство, также ответственны за фетишизацию переработок. И больше всего консультанты.

Элитные консалтинговые фирмы гордились тем, что нанимают самых лучших и умных из университетов Лиги плюща или, если приходилось, из самых престижных школ какого-то региона. Только их стратегия осталась аморальной: они берут лучших студентов, вытягивают из них все силы, а затем увольняют всех, кто не может пережить долгое расставание с друзьями и семьей, или создают бизнес-планы, при которых даже долгосрочных преданных сотрудников просто уничтожают.

Прошедшие отбор консультанты должны были не только зарекомендовать себя как «рабочие лошадки». Как объясняет Луис Хайман во «Временных», опираясь непосредственно на внутренние публикации McKinsey, консультанта оценивали по тому, «есть ли у него реальные перспективы долгосрочного успеха в фирме, основанные на его результатах и характере»[98]. Иначе говоря, посвятил ли он всего себя и всю свою жизнь работе? На первом этапе обычно отсеивают через пару лет после колледжа. Часто люди уходят сами: сотрудники остаются в компании пока оплачивают магистратуру, а затем добровольно покидают фирму.

В 1960-х годах исследователи обнаружили, что консультанты «более эмоционально неустойчивы» и «менее мотивированы управлять другими», чем их коллеги, работающие в стабильных корпорациях[99]. Они стольких оптимизировали, что боялись сами попасть под оптимизацию, страдая от той же вездесущей тревоги, которую их работа навязывала другим.

Но потом уволившиеся или уволенные люди из McKinsey не открывали небольшие бутики, не возвращались на учебу за ученой степенью, не создавали некоммерческие организации. Карьера консультанта была настолько банальной, что уход из фирмы не ставил на нем клеймо. Наоборот, бывшие консультанты быстро находили новую работу, часто в тех самых компаниях, которые они когда-то консультировали. В конце концов, нанять человека с опытом работы в McKinsey гораздо дешевле, чем нанять сам McKinsey. Чем больше бывших консультантов становилось в корпоративной Америке, тем привычнее становилась идеология увольнения сотрудников, сохранения основной компетенции и получения краткосрочной прибыли любой ценой. «Консалтинг зиждился на нестабильности и высокой оплате труда, поскольку люди, верившие в эту модель управления, сначала сокращали штаты корпораций, а потом приходили на их мест, – объясняет Хайман. – Их это устраивало. Но почему это не устраивало Америку?»[100] Консультантов тоже коснулись идеи переработок: неэффективные сотрудники быстро отсеивались. Почему бы эти идеи не использовать в любом бизнесе?

Консультанты, рассеянные по закоулкам американского корпоративного мира, помогли создать новую парадигму работы: что делает «хороший» работник, какую часть жизни он посвящает компании и какой уровень стабильности он может ожидать взамен (читай: крошечный). Но при всей своей вездесущности даже консультанты не смогли бы в одиночку изменить культуру труда в Америке. А в разреженном воздухе инвестиционного банка подобное отношение уже приняли за доктрину.

За последние 20 лет офис с печеньками и бесплатным обедом стал поводом для шуток: он подчеркивал абсурдность культуры стартапов или просто нелепость привилегий,